5 - La politique de rémunération et des avantages sociaux

Les avantages sociaux et en nature sont nombreux au sein d’un village vacances (repas, hébergement, gratuité ou tarif réduit des activités). Ils compensent pour partie une grille de rémunération peu attractive. Enfin, les perspectives offertes par la formation, VAE et la GPEC peuvent aussi être un levier de valorisation sociale.

5.1 Les composantes de la rémunération

5.1.1 Le salaire de base

La convention collective de référence définit 8 niveaux de qualification, chacun correspondants à un salaire minimum. Les critères classant encadrent le niveau depuis 2001. L’échelle des salaires est à peine de 1 à 1,9 ; alors qu’elle est de 2,5 au niveau national (source : observatoire des inégalités 2014). Les minimas conventionnels font l’objet d’une négociation de branche deux fois par an. Ils évoluent mécaniquement à chaque augmentation du SMIC, les deux premières catégories (A1 et A2) y étant étroitement liées. Les employés non qualifiés de l'établissement sont généralement recrutés en catégorie A1, les salariés saisonniers titulaires et permanents sont au minimum en catégorie A2.

Dernière grille en vigueur de la convention collective

La majorité des saisonniers sont rémunérés sur la base des minimas conventionnels. La première catégorie des techniciens (D) a été subdivisée en trois sous-groupes pour mieux correspondre aux logiques de compétences (savoir-faire spécifiques).
Seuls, quelques-uns bénéficient d’une « rémunération hors grille ». Il s’agit de postes aux compétences centrales pour l’organisation (savoir-faire stratégiques : directeur d’exploitation, responsable administratif et financier) ou de talents particuliers (savoir-faire opérationnels : chef de cuisine, chef d’atelier). A terme, la démarche qualité et la délégation par la compétence amèneront le Domaine Lou Capitelle à conjuguer la logique de qualification et la logique de compétences dans le strict respect de la parité, de l’équité et de la justice.
J'étais chargé de l’élaboration et du suivi de la grille de rémunération. Elle nous est utile pour élaborer et gérer :

• la carte prévisionnelle des emplois,
• la paie et les contrats de travail,
• le plan de formation annuel et la négociation annuelle avec les instances représentatives du personnel.

5.1.2 Les accessoires légaux

Certaines indemnités sont payées à l’échéance :

• l’indemnité compensatrice de congés payés en fin de contrat à durée déterminée, l’indemnité de fin de contrat ou de précarité en fin de contrat à durée déterminée (hors saisonniers),
• l’indemnité de licenciement en cas de rupture.

Les prestations liées à la participation des employeurs à l’effort de construction sont aussi un accessoire non négligeable (achat, location, garantie).

5.1.3 Les accessoires conventionnels

Le personnel ayant atteint un an de présence ou ayant travaillé au moins un an sur un laps de temps de vingt-quatre mois bénéficient d’avantage:

• une prime d’ancienneté basée sur 1/10ème de la rémunération limitée à 20 ans,
• un treizième mois calculé au prorata-temporis du temps de présence,
• un maintien du salaire en cas de maladie, pendant la durée du contrat,
• un régime de prévoyance et des frais de santé,
• le paiement des jours fériés et attribution de congés spéciaux.

Les dispositions relatives aux régimes de prévoyance et aux frais de santé ont été modifiées : extension, puis portabilité (sécurisation de l’emploi). Le Domaine Lou Capitelle a négocié un accord particulier concernant ces deux régimes. Les heures supplémentaires et le travail de nuit sont compensés par des repos compensateurs (convention collective et accord travail de nuit). Les heures supplémentaires et les majorations sont soldées au terme du contrat.

5.1.4 Les accessoires en espèces en nature

Le Domaine Lou Capitelle met à disposition de ses salariés diverses prestations ou avantages :

• repas en salle de restaurant ou en collectivité (cantine),
• hébergement en chambre individuelle ou en collectif (animateurs),
• remises accordées au bar, à la boutique, à l’accueil,
• accueil des enfants du personnel dans les clubs enfants,
• accès aux activités du village vacances (piscine, animations, salle de sport, etc.),
• tarifs privilégiés concernant les prestations principales,
• utilisation du matériel professionnel (véhicules, téléphones, ordinateurs, etc.).

Selon le cas, certains de ces accessoires seront considérés comme avantages en nature (repas, hébergement, matériel roulant par ex.). Un avenant est établi pour fixer les modalités de calcul.
Je quantifie, évalue et intègre ces avantages dans le bulletin de salaire selon les préconisations de l’URSSAF ou les règles fiscales en vigueur (calcul de TVA par ex.). Les autres prestations seront gratuites ou facturées selon le barème URSSAF (repas, hébergement).

5.2 Les critères conventionnels de classement

La classification est fixée conventionnellement, selon la grille établie, par :

• le type d’activité, l’autonomie ou le degré d’initiative, le niveau de responsabilité,
• le niveau de connaissance et l’expérience requise.

5.3 La logique de compétences

La logique d’objectifs et d’évaluation des performances, le management par la délégation de ces compétences, l’acquisition de nouvelles compétences, la prise en compte de compétences clés (opérationnelles et stratégiques), ont amené le Domaine Lou Capitelle à individualiser la politique de rémunération. Il faut cependant constater que cette logique a profité aux techniciens (managers) et aux cadres (direction, commercial, finances et RH) dont les missions ont radicalement évolué avec la mise en place du référentiel 4 étoiles puis la gestion d’un deuxième établissement.

5.4 La négociation annuelle

La négociation de la grille de salaire est effectuée au niveau de la branche. Cependant, les dernières négociations salariales ayant abouti tardivement, l’employeur a souvent réactualisé la grille en suivant la valeur indiciaire du SMIC par anticipation. Une négociation annuelle a lieu habituellement avec les représentants du personnel.

5.5 La parité hommes / femmes dans la rémunération

La parité hommes/femmes penche en faveur des hommes (voir ci-dessous). Les volumes de salaire et d’heures sont identiques. L’écart se creuse concernant :

• les cadres (2,6% de femmes et 12,7% d’hommes),
• les permanents (18,4% de femmes et 22,7% d’hommes).

Depuis peu, une directrice adjointe a été recrutée en CDI, rééquilibrant les volumes. Des ratios et indicateurs sont fournis annuellement aux dirigeants :

• salaires hommes-femmes,
• heures travaillées/Salaires – hommes-femmes,
• répartition par catégories professionnelles.

Ces éléments sont présentés aux représentants du personnel et à l’ensemble du personnel lors de réunions thématiques (voir chapitre P-5). D’autres indicateurs sont remis mensuellement (voir chapitre O-3)

5.6 L’épargne salariale

Une politique d’intéressement aux fruits de l’expansion a été envisagée, mais les contraintes économiques et l’absence temporaire de représentants du personnel n’ont pas permis d’aboutir à un accord. J’ai participé à la mise en place et à la gestion du plan d’épargne entreprise (gestion des fonds et de l’abondement) et de la prime d’intéressement (élaboration des critères) au sein de la Fédération Nationale Léo Lagrange (+ 3000 salariés).

La rémunération reste un facteur important de motivation et d’attractivité, la logique de compétences et d’objectifs suppléant la logique d’ancienneté. Le cadre de travail, les avantages et accessoires de cette rémunération peuvent fidéliser certaines catégories de personnel (saisonniers, jobs d’été). Mais, la logique de compétences nécessitera, une politique RH plus incitative et une rentabilité permettant de coopter ou de fidéliser les talents de demain.
En 2013, le salaire moyen brut est de 1610 € (2830 € au niveau national en 20111) et le salaire médian de 1514 €. Il est cependant supérieur à la moyenne régionale (1508 € en 2010).

Conclusion

La paie et la gestion administrative sont des éléments prépondérants aux yeux des salariés. Sa justesse et son exhaustivité sont un gage de qualité et de confiance. Par opposition une paie évasive est un risque de défiance et de climat social détérioré. Dans ma carrière professionnelle j’ai été confronté à cette situation à la suite d’une externalisation « malheureuse » de la paie. Des mouvements sociaux ont suivi tant les salariés avaient été habitués durant des années à une paie juste. La méfiance envers le prestataire était devenue chronique et paranoïde.

Le bulletin de salaire est un outil de communication primordial pour une entreprise et fait l’objet de vérifications de plus en plus accrues de la part des salariés. Les institutions ont à coeur, elles aussi d’effectuer des vérifications. J’ai été contrôlé à deux reprises par l’URSSAF et les services fiscaux de l’Ardèche lors de ma carrière au Domaine Lou Capitelle.
Les notifications ont été favorables à l’entreprise et n’ont pas fait apparaitre d’éléments significatifs.
Ici aussi l’image de marque d’une entreprise se doit d’être la plus vertueuse possible. Mon équipe réalisait plus de 562 contrats de travail par an (référence 2013). J’ai réalisé l’intégralité des paies de l'établissement, soit 1116 bulletins de salaire sur l’année, concernant 159 salariés et 12 métiers de référence.

J’ai établi les contrats de travail, les paies, les déclarations sociales et fiscales durant plus de 22 ans et ce, jusqu’en 2014. J’ai installé et paramétré mon premier logiciel de paie (SAARI) dans les années 80. Par la suite, j’ai paramétré CIEL, SAGE 100, CCMX et PYTHAGORE.

Je regarde de temps en temps mon premier bulletin de salaire avec une certaine nostalgie. En effet, il ne comportait que 4 lignes de cotisation. Gageons que le bulletin simplifié, programmé pour 2016 (choc de simplification), puisse permettre aux 21 millions de salariés d’avoir une information plus compréhensible.

A suivre :

Le droit et la réglementation RH