Les systèmes d'information


Le système d’information RH peut être basique et cependant efficace.
Dans d’autres entreprises il est le vecteur d'une transformation sociale et de relations RH, évoluant vers un partenariat stratégique : un rapport RH/Clients. Le responsable devient dès lors un Business Partner au service de la performance sociale. Le paramétrage d’un logiciel de paie sous Access, le choix de tableaux de bord et les contrôles effectués sous Excel, sont aussi des exemples de maîtrise.

3 - Le pilotage social et le reporting RH

La transformation du Domaine Lou Capitelle en un établissement 4 étoiles, avec maintien du niveau tarifaire, a nécessité la mise en place d’outils de prévision et de pilotage draconiens.
Nous avons donc mis en place une batterie d’outils (budget d’investissement, budget de fonctionnement, tableaux de bord de gestion, indicateurs et ratios RH, indicateur et rapports commerciaux, tarification, grilles des salaires), dont la carte prévisionnelle des emplois et le tableau de bord RH.

3.1 La carte prévisionnelle des emplois (C.P.E.)

Etablie, en fin d’année, par les directeurs de village (d’exploitation) avec l’appui du responsable administratif et financier, cette CPE doit fixer les éléments de la programmation budgétaire des emplois :

  • par unité de gestion (service) et nominative (permanents et titulaires),
  • par métiers (emploi, ancienneté, classification, hors grille éventuellement),
  • de date à date et en volume (nombre d’heures ou nombre de jours).

Ce document impacte une répartition mensuelle de la masse salariale qui tient compte, de la nature du contrat, des coûts supplétifs : treizième mois, indemnités, départs programmés, heures supplémentaires, etc.
Cette masse salariale est complétée des charges sociales et fiscales, le tout étant injecté dans les budgets prévisionnels par unité de gestion.
Ce document est réalisé par les directeurs d’exploitation avec mon appui technique.

Je pilote la partie reporting et la partie budgétaire. Je présente ces éléments au Comité Directeur lors de l’arbitrage budgétaire.


La CPE est corrigée trimestriellement. Les masses salariales et la programmation des contrats sont révisées en fonction des évolutions constatées ou projetées (chiffre d’affaires, évolution des charges).

La CPE est aussi le plan de recrutement. Tout changement notable est soumis à l’approbation du directeur général sous mon autorité.
Il est un outil de pilotage et d’aide à la décision au service de la performance économique.

3.2 Les ratios opérationnels et les indicateurs programmatiques

Les ratios opérationnels et les indicateurs programmatiques sont indispensables à la programmation budgétaire et à l’anticipation des besoins en main d’œuvre. Les directeurs se basent sur des indicateurs pour déterminer leurs besoins :

  • le planning de réservation (exercices N à N-3),
  • la projection commerciale (exercices N à N+1)
  • les masses salariales et les effectifs des exercices précédents (exercices N à N-3).
Les services opérationnels ont chacun leurs ratios de référence :
  • hébergement : nombre de lits et de chambres (entrée et sortie),
  • cuisine, économat : nombre de repas et pique-nique,
  • animation, accueil, salle et bar : nombre et typologie de clients.


D’autres services programment leurs besoins (travaux réalisés lors des périodes de basse fréquentation par exemple).
J’étudie ces ratios avec le directeur d’exploitation et le confronte au tableau de bord social.

3.3 Le tableau de bord social


Le tableau de bord social est composé des éléments issus de la paie, de ratios et d’indicateurs. Il s’agit d’une démarche de gestion et non d’une obligation légale.
Chaque mois, je complète la CPE des éléments tirés de la paie : unités, volumes, salaires bruts réels.

Les écarts sont analysés par le directeur général et le directeur d’exploitation corrige éventuellement les écarts (remplacements par exemple). Je mets à jour le suivi de l’effectif moyen mensuel (indispensable car le seuil des 50 ETP est proche depuis 3 ans). D’autres tableaux plus détaillés sont fournis au directeur d’exploitation (par unité de gestion notamment).
Les thèmes abordés sont variés et couvrent les champs essentiels :
  • démographiques (pyramide des âges, indicateurs par sexe, etc.),
  • économiques (masse salariales, formation, heures produites, etc.),
  • sociaux (absentéisme, maladie, accidents du travail, etc.).

Ce sont des indicateurs et des ratios indispensables au directeur général (contrôle de la politique générale) et aux directeurs opérationnels (contrôle programmatique).

Ils sont par ailleurs nécessaires pour suivre les seuils d’effectif, l’abondement au fonds de retraite (PREDICA) ou à communiquer avec les managers sur des éléments factuels.
J’ai été amené durant ma carrière à établir le bilan social au sein du groupe Fédération Léo Lagrange à l’aide des outils Sage et Business Object.
Les informations étaient transmises au comité d’entreprise, au comité d’établissement et aux délégués du personnel.
Il s’agissait d’un système de consolidation dans le cadre d’une unité économique et sociale.
D’autres logiciels plus ouverts nécessitent cependant une bonne maîtrise de la gestion des bases de données et du paramétrage.

Loading...

Inscrivez-vous à la newsletter