0 - La transformation digitale des entreprises et le digital RH
La transformation digitale constitue, un changement stratégique sur le long terme permettant de « faire mieux, plus vite et moins cher ».
Ce modèle relationnel, basé sur l’interaction avec les clients et avec les fournisseurs, est fondé sur de nouveaux usages et des tendances en évolution permanente.
La transformation des entreprises
Le monde qui nous entoure évolue très rapidement avec une transformation des usages, l'apparition des réseaux sociaux, le développement des équipements, des objets connectés et l'arrivée de nouveaux acteurs sur le marché.
Au delà de la mise en place d'outils, la transformation digitale, c'est un enjeu culturel, qui va nous amener à être plus agiles, plus efficaces.
Cette transformation digitale va impacter nos modes de travail, notre organisation, nos comportements et nos compétences.
Ses objectifs doivent être la compétitivité, la performance et plus d’attractivité et de réactivité avec moins d'échelons.
Des "Leaders" aux "Barbares"
Des pans entiers de l'économie se sont vu dépassés par ces nouveaux ""barbares".
C'est ainsi que l'hotellerie s'est vu dépassée dans un premier temps par de nouveaux services de distribution :
- Booking, Expédia, Tripadvisor, Hotels, ...
Ils ont pris entre 17 et 23% des marges du secteur.
Deuxième choc : Airbnb représente 1,5 millions d'annonces dans le monde et plus de millions de nuitées par nuits. Source wikipédia :
Airbnb pèse que les 5 leaders du monde de l'hôtellerie réunis.
Sans posséder un seul hôtel, cette startup a su utiliser les transactions comme vecteur de développement dans un secteur qui s'appuye toujours sur son fichier client et la publicité traditionnelle.
A lire : Les NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber)
Du silo à la plate-forme
Passer d'un système hiérarchique en Silo à un système de plate-forme. Elle introduit des processus qui sont radicalement différents. Elle distribue les informations à traver des API (Interface de programmation).
De la tour de la Défense au Campus
Initier l'intelligence, la transversalité, la pluridisciplinarité, l'horizontalité. Distribuer des processus horizontalement par la plate forme.
Agile and Smart
Les méthodes agiles initiées par le monde de l'informatique et des startup se base sur 4 valeurs et 12 principes :
4 valeurs :
- Individus et interactions plutôt que processus et outils,
- Développement logiciel plutôt que documentation exhaustive,
- Collaboration avec le client plutôt que négociation contractuelle,
- Ouverture au changement plutôt que suivi d'un plan rigide.
12 principes :
- Satisfaire le client rapidement grâce à des livrables fonctionnels et utiles.
- Ne pas hésiter à opérer un changement en cours de projet.
- S'imposer une livraison toutes les 2 semaines à 2 mois
- Initier des collaborations quotidiennes entre métier et développeurs
- Impliquer des collaborateurs motivés
- Privilégier la conversation en face à face pour transmettre une information
- Comptabiliser les étapes seulement une fois qu'elles sont terminées réellement (pas de quasi fait)
- Travailler à un rythme soutenable, non dangereux pour la qualité des livrables.
- Porter de l'attention à la qualité de conception et à la technique.
- Simplifier le travail au maximum et anéantir les tâches parasites.
- Faire émerger l'auto-organisation des équipes.
- Réfléchir ensemble et régulièrement au moyen d'améliorer le processus.
- SMART est l'accronyme de :
- Spécifique : La spécification de l'action doit être clairement établie. On utilise parfois le terme « Simple ».
- Mesurable : Il doit être mesurable, les indicateurs chiffrés devant être incontestables et reconnus comme tels par les équipiers.
- Acceptable : Il doit pouvoir être atteint, Il doit être réalisable et ne reposer que sur la motivation du collaborateur ou être réajusté si le contexte change.
- Réaliste et pertinent : Il doit être directement lié à l'activité du responsable.
- Temporellement défini.
Elle nécessite la mise en prototype très rapidement et une implication (une immersion) totale du client. Pouvoir concrétiser et améliorer collectivement.
Réussir la transformation digitale
1- Un engagement fort du top management.
2- Former la totalité du personnel au digital.
3- Engager des fonds dans l'investissement digital.
4- Ouverture en interne et en externe par les API. But : la transaction de données.
La RH au coeur de cette transformation digitale
Les ressources humaines sont au coeur de cette transformation digitale.
Que ce soit en matière de recrutement digital, de transparence et d'horizontalité du web, de gestion des talents et de compétenses, de formation digitale, la RH va nécessiter une nouvelle approche.
Sources : Transformation digitale des entreprises - Gilles Babinet
1 - Le recrutement
L'établissement recrute chaque année une centaine de collaborateurs tous
services confondus. Il fût donc nécessaire de modéliser le processus de recrutement afin de, un changement de paradigme.
prévenir les problématiques de discrimination à l'embauche et les erreurs liées aux mauvais
choix.
J'ai choisi de vous présenter la mise en place du processus et le recrutement de mon assistante RH.
1.1 Le processus de recrutement
Le processus de recrutement est un enchainement
d’étapes garantissant l’émergence du
candidat(e) approprié(e) au poste et à
l’organisation.
La qualité du recrutement et la bonne attractivité de l’entreprise impactent fortement l’organisation.
De nouvelles techniques voient le jour (voir la fin du chapitre), misant sur les potentiels plutôt que sur les compétences.
J’ai mis en place un processus de recrutement en 2013.
J'ai outillé les managers et les cadres, des éléments appropriés (affichage obligatoire,
législation en matière de non-discrimination à l'embauche, législation sur les outils utilisés, guide
de l'entretien, fiche d’analyse, référentiel-métiers).
Ils ont été formés et la procédure a été généralisée.
1.2 La définition du besoin et la description de l’emploi
Les besoins sont déterminé, par le rythme des saisons, par la nécessité opérationnelle des
actes commerciaux (contrat, commande, conditions générales de vente par ex.) et par la
stratégie d’entreprise. Ils sont programmés annuellement dans le plan de recrutement
appelée CPE (Carte Prévisionnelle des Emplois) et révisés trimestriellement lors des phases budgétaires que
je pilote.
Les profils de poste et le répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME) me
permettent de créer un référentiel-métiers inclus dans la boite à outils RH.
Ils servent aussi de support à la description d’emploi :
- l'intitulé du poste (nom du poste, classification, échelon),
- les modalités de recrutement (interne, externe),
- la présentation de l'entreprise (nom, taille, secteur),
- les missions déléguées (résumé de la fonction, raison d'être du poste),
- le contexte (seul ou en équipe),
- les compétences attendues (savoir-faire et savoir-être),
- la rémunération,
- les conditions matérielles et les contraintes spécifiques,
- la nature du contrat,
- les modalités de réponse (cv, lettre de motivation, dossier).
Voir chapitre consacré aux métiers du Tourisme dans la page Village Vacances
1.3 Le choix des sources
Les sources de recrutement utilisées dans l'établissement sont :
- la diffusion interne (bourses à l’emploi),
- la cooptation de salariés saisonniers ou ayant travaillé les saisons précédentes,
- la candidature spontanée,
- les intermédiaires de l'emploi (Pôle Emploi, APEC, Mission locale, Cap Emploi, Maison
de la Saisonnalité),
- les forums emplois et les salons professionnels,
- Internet et les journaux spécialisés.
Je suis chargé de piloter le sourcing en fonction de la cible recherchée.
1.4 La présélection sur dossier de candidature
Les candidatures sont traitées par le service, quelles que soient leur provenance (une réponse sera systématiquement adressée).
Elles sont triées et dispatchées dans les services en fonction des opportunités ou des
nécessités (recrutement actif par exemple).
J'ai constitué une cvthèque dans laquelle les candidatures sont stockées et accessibles
(managers, cadres). Au terme d’une année, j’ai recensé 700 éléments stockés.
Les candidatures sont triées et répertoriées par service et par métier.
Les cv sont conservés durant deux ans (préconisations CNIL).
J’invite chaque recruteur :
- à limiter le nombre de candidats à recevoir (4 au maximum),
- à effectuer une présélection selon trois critères (compétences, expérience, motivation).
La forme de l'invitation est laissée à l’appréciation du manager (téléphone, courrier, mail).
Exemple : Le recrutement d’une assistante RH et paie
J'ai recruté mon assistante RH et paie en 2013.
Cadre du recrutement : mise en place et gestion d'une deuxième structure.
Contraintes particulières : un nouveau système de paie doit être opérationnel dans les
deux mois.
Le sourcing : Pôle Emploi et l'APEC.
Tri : J'opère un tri des cv en excluant de fait les candidats n'ayant pas de compétences et
d’expérience en matière de gestion de la paie.
J'effectue un second tri en fonction de l'expérience des candidats.
▪ La présélection : Je retiens trois candidatures pour la phase d’entretien.
▪ L’entretien d’embauche
Je conduis les entretiens selon le schéma suivant :
▪ accueil du candidat,
▪ plan de l'entretien,
▪ présentation de l'entreprise et du service (activités, organisation),
▪ questions et validation des informations concernant le candidat et investigations,
▪ présentation du poste (compétences recherchées, objectifs, contraintes),
▪ validation des compétences et des critères de motivation,
▪ questions du candidat,
▪ conclusion de l'entretien.
Le temps imparti est fixé : 45 à 60 minutes en fonction de l’expérience du candidat.
La question de la rémunération est abordée, ainsi que les échéances à court terme.
A l'issue de chaque entretien, je complète la fiche d'analyse.
Compte tenu des échéances et des enjeux, je recherche le critère de motivation et
d’adhésion des candidats. Dans d’autres cas, je peux utiliser un test ou une mise en
situation.
▪ Le choix de la candidate
Les trois candidates ont des profils bien différents :
▪ une technicienne de paie issue des cabinets comptables,
▪ une assistante RH en cours d'études,
▪ une responsable de paie en charge d'un groupe d'importance (500 salariés).
Les critères impératifs (conditions impératives) étaient remplis : elles avaient toutes les trois
une expérience plus ou moins longue du traitement de la paie.
Une seule répondait à l’ensemble des critères souhaités (motivation, expérience, autonomie
et maîtrise d'un plan de paie).
Contrainte : elle ne pouvait accepter qu'un temps partiel.
Après consultation du directeur général et accord des intéressées, je conjugue le
recrutement de la responsable de paie dans le cadre d'un temps partiel (20 heures par
semaine) et de l'étudiante dans le cadre d'un stage pratique en entreprise en renfort.
Un courrier négatif est adressé à la première candidate.
▪ La période d'essai
La période d’essai fait l’objet d’une attention toute particulière compte tenu des enjeux.
J'accueille et j’intègre l'employée par :
▪ la présentation à l’équipe et la remise du livret d'accueil,
▪ un entretien de cadrage en présence du directeur général,
▪ une formation aux outils informatiques de l'entreprise,
▪ la visite des différents services et la visite médicale d’embauche,
▪ un entretien avec l'expert-comptable.
Une évaluation hebdomadaire me permet de contrôler l’évolution des travaux, le niveau
d’intégration et de compréhension (fonctionnement de l'entreprise et de la stratégie
adoptée).
▪ L'embauche définitive
J’informe ma collaboratrice de son embauche définitive à l’issue de la période d’essai.
Un courrier de confirmation validera formellement la poursuite contractuelle.
Le recrutement du personnel est sécurisé grâce à des outils et une méthode de recrutement.
Il pourrait gagner en efficacité avec le développement des mises en situation, l’apport de tests d’aptitude et de personnalité (PAPI, BIG 5 par ex.).
Le pouvoir d’attraction et la diminution des ruptures de période d’essai sont deux axes d’amélioration à évaluer pour vérifier la pertinence et l’efficacité du dispositif.
J’ai recruté les membres de mes équipes de travail tout au long de ma carrière, soit une dizaine de personnes et ai été sollicité lors de recrutements stratégiques (managers,
directeur des Balcons du Mont Blanc par exemple), soit une quinzaine de personnes. Le formalisme du recrutement a été de rigueur grâce à la démarche GPEC.
1.5 De nouvelles formes de Recrutement :
Le recrutement prédictif :
Le recrutement sur les potentiels vas prendre le pas sur les compétences.
En effet, l'obsolescence des compétences est au coeur de la problématique.
De nouvelles techniques de recrutement voient le jour telles que le recrutement prédictif à travers l'émergence d'outils tels que :
- Le questionnaire de personnalité,
- Le test de raisonnement
- Entretien digital
A lire : "Le recrutement éthique et responsable" Editions "Dunod"
A lire aussi : "Les outils des RH" Sylvie GUERRERO Editions "Dunod"
De nouvelles formes de Sourcing grace au Digital :
▪ 47% des demandeurs d'emploi utilisent leur mobile pour leur recherche d'emploi
▪ 30 à 40% du trafic des sites vient d'un mobile
Le sourcing doit être repensé en tenant compte de trois paramètres :
▪ Un format innovant,
▪ Une compatibilité mobile,
▪ Une réactivité importante.
Exemple : Kudoz
Kudoz a l'idée astucieuse d'associer Linkedin à une application smartphone.
Résultat : une application digitale adaptée aux talents de demain.
Le digital permet de repenser son sourcing en se différenciant des autres entreprises.
Les applications telles que :
Welcome to the jungle
ou Jobteaser
offrent aujourd'hui l'opportunité aux recruteurs d'être proactifs dans un recrutement touchant de nouveaux candidats (60% des candidats n'utilisent pas une plate forme de recrutement).
Les enjeux de la marque employeur :
Les motifs d'abandon pour un candidat :
▪ Formulaires longs,
▪ Candidature de masse,
▪ Processus de recrutement inférieur à 10 mn.
Les orientations :
▪ Impliquer les managers opérationnels
▪ Marque employeur
▪ Etre transparent avec le candidat
▪ Traiter les candidatures refusées.
Repenser l'expérience candidat :
▪ 8 secondes pour éveiller la curiosité,
▪ Raconter une histoire (storytelling) : ne pas présenter l'entreprise de manière descriptive,
▪ Rencontrer l'écosystème et aller au delà de la recherche d'emploi,
▪ Proposer une expérience ultime.
Faire que le candidat se sente visé par l'offre d'emploi
▪ Ecrire des phrases simples,
▪ Enregistrer les offres en vidéo,
▪ Proposer des offres d'emploi expérientielles.
Des challenges de recrutements immersifs : Coxibiz
Coxibiz propose une solution de recrutement par challenge permettant d'évaluer les candidats sur leurs compétences à travers des mises en situation en ligne.
Les Victorious Games : un recrutement 2.0
Source : MOOC Digital RH
Nouvelles tendances : L'e-recrutement : http://www.kioskemploi.com/
Le recrutement par entretien vidéo différé : Les tendances : la gamification du recrutement
Avenir : 31 nouveaux métiers
Nouveaux métier du recrutement : Technical Recruitment Manager
2 - La gestion des compétences et la GPEC
J’ai souhaité exposer l’expérience de la gestion des compétences et l’homologation 4
étoiles car elle nécessite des mutations radicales dans la manière de concevoir les
pratiques professionnelles, de les évaluer puis de les objectiver.
Elle fût une expérience particulièrement enrichissante en matière de GPEC offensive :
une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant
ses salariés dans des changements radicaux.
Elle m’a aussi permis d’expérimenter de nouvelles pratiques et de développer de nouvelles
compétences (techniques et managériales).
2.1 Le contexte
En 2010, l'établissement est confronté à un challenge d'importance qui engage son avenir : les établissements
touristiques doivent, à l’avenir, être classés en étoiles reconnues et adaptées aux
standards internationaux.
2.2 Les enjeux
L'enjeu règlementaire : répondre aux nouvelles normes de classement nationales,
L'enjeu économique : positionner le village vacances dans la sphère concurrentielle de
demain (montée en gamme) en maintenant le niveau de satisfaction de la clientèle (prix),
L'enjeu social : prévoir l'évolution des métiers et développer les compétences des salariés,
L'enjeu technologique : adapter les pratiques professionnelles aux technologies modernes
et aux outils de demain.
2.3 Les objectifs
A moyen terme, l’objectif est l’obtention d’un classement en étoiles.
Les objectifs associés sont de :
- faire de l’évolution des compétences et de la préservation des savoir-faire, un enjeu
économique et social compris de tous (assimilation et intégration),
- convaincre le personnel de l’axe politique, des enjeux et des démarches d’innovation qui
seront nécessaires à la réussite du projet (adhésion),
- s’appuyer sur la participation, l’engagement et l’expertise des responsables de service
pour les amener vers une démarche de management par la délégation,
- miser sur le capital humain et la professionnalisation des équipes pour se différencier sur
le marché du tourisme,
- améliorer la performance des équipes et mener les projets de fond,
- mettre en adéquation des compétences individuelles avec les projets de développement
de l’entreprise,
- améliorer l’organisation globale de l’entreprise,
- transformer une situation subie en une opportunité d’évolution.
2.4 Les étapes et les moyens
Les étapes du changement
2.4.1 Le diagnostic
Le Domaine Lou Capitelle s'est associé les compétences d’experts :
- SKY ROAD Consulting : positionnement stratégique et diagnostic opérationnel,
- Cabinet Horvath : benchmark,
- IFITEL : pré-diagnostic classement en étoiles.
Il en ressort la nécessité de :
- rechercher un équilibre économique,
- tendre vers une diversification et une montée en "gamme",
- faire évoluer l'organisation et les pratiques managériales pour responsabiliser le personnel d’encadrement.
Il manque alors 41 points au classement 3 étoiles (271 points obtenus).
2.4.2 Les orientations et les préconisations
En 2011, le conseil d'administration décide de positionner le village vacances sur une
candidature au classement 4 étoiles :
- 252 points de contrôle à respecter,
- 365 points de critères obligatoires à obtenir,
- 76 points de critères à la carte à atteindre.
Echéance : 2013
Moyens financiers : un plan d'investissement de 1 M€ est programmé pour réaliser les
travaux nécessaires (propriétaire 70%, locataire 30%).
Stratégie : s’appuyer sur l’encadrement intermédiaire (chefs de services) pour réussir la
transformation.
La démarche de GPEC est engagée et comportera trois étapes :
- la phase d'étude et d’adhésion,
- la phase de construction (définition des besoins et évaluation des compétences),
- la phase de développement des compétences.
A ce stade, je rédige avec AGEFOS-PME la convention d'appui-conseil qui financera le
dispositif (aide : 5000 euros) et la convention avec l'organisme conseil concernant l'état des
lieux et l'accompagnement du dispositif.
2.4.3 La démarche d'étude et d'adhésion
Le séminaire d’entreprise de 2011 mobilise les permanents (salariés en CDI)sur le positionnement
stratégique (classement 4 étoiles), les outils d’évaluation et les compétences à développer
(GPEC). Le dispositif est engagé en concertation avec le personnel.
Les travaux sont dirigés en groupes pluridisciplinaires :
- scénarios d'évolution des métiers et des compétences à moyen terme,
- analyse des métiers existants (fiches métiers, points forts & points faibles),
- démarche qualité (recensement des procédures existantes),
- formation au droit social (2 groupes de niveaux),
- travail sur la cohésion d'équipe (jeux de groupe).
Résultats attendus :
- obtenir une adhésion collective et un consentement individuel,
- porter une attention aux personnes les plus sensibles (ancienneté, compétences),
- diagnostiquer les compétences acquises et les potentiels,
- cartographier les compétences stratégiques.
Tout au long de l’année, les chefs de services sont mobilisés.
Leur engagement et leur motivation sont évalués.
Sens du Travail, bonheur et motivation par André Comte-Sponville (USI)
2.4.4 La définition des besoins et l’évaluation des compétences
Le séminaire d’entreprise de 2012 porte sur l'analyse des compétences nécessaires à la
réussite de l’objectif, l'état des compétences existantes et l'implication des chefs de
service :
- mise en place et travail sur le référentiel 4 étoiles (qui, quoi, comment),
- constitution de plans d'action2 par services,
- formation au management d’équipe et à l’accompagnement au changement pour les
futurs managers.
Résultats attendus :
- évaluer les compétences existantes,
- décliner le référentiel 4 étoiles et les plans d’action,
- déterminer les écarts entre les compétences acquises et les besoins en compétences à
venir,
- s’appuyer et favoriser le management de proximité.
Durant cette phase, je suis chargé de gérer le programme de formation. Je participe aux
ateliers et aux travaux de synthèse (référentiel-métiers, réflexion stratégique, plan d'action
du service).
2.5 Le développement des compétences et de l’innovation
Courant 2012, les premières phases opérationnelles prennent forme:
- développement du référentiel 4 étoiles1 : actions par services et interservices,
réaffectation de certaines missions, identification des talents particuliers,
- généralisation des procédures et des plans de substitution,
- mise en place d’entretiens d’évaluation (managers, permanents),
- nomination d'une coordinatrice chargée de suivre le référentiel 4 étoiles.
Les escaliers du changement
Le séminaire d’entreprise de janvier 2013 permet de :
- valider les profils de poste, puis les fiches de poste (entretien individuel),
- consolider les procédures (référentiel 4 étoiles) et le plan d'action GPEC définitif,
- développer les compétences managériales et inciter les managers à la prise de
responsabilités.
Structurer le service RH :
- intégrer le dispositif GPEC et le référentiel 4 étoiles au sein de mon équipe,
- fixer les objectifs individuels et conduire les entretiens d’évaluation du service,
- traiter et compiler les informations issues des entretiens d'évaluation,
- organiser le plan de formation et le plan de progression des salariés,
- moderniser les outils de communication (Boite à outils RH, Outlook, etc.),
- intégrer les nouveaux collaborateurs (parcours et livret d'accueil),
- former le personnel à l’accueil d’un public handicapé,
- sensibiliser le personnel au développement durable via un support de
communication.
Professionnaliser les managers :
- communiquer et former les managers aux pratiques RH (Procédures, Book RH),
- communiquer et former les managers aux NTIC (Internet, Excel, Bases de
données),
- organiser le recrutement (sourcing, processus, cvthèque),
- outiller les entretiens d'évaluation (profils de poste, outils d'évaluation).
Modifier l'organisation du travail au sein du service :
- identifier les responsabilités et le rôle de mes collaborateurs,
- organiser le travail en binôme pour répondre à la continuité des missions,
- organiser la pro activité pour corriger les anomalies (brainstorming par ex).
Comme chaque service :
- chaque procédure opérationnelle doit être accessible, le contrôle régulier et les actions
traçables,
- chaque anomalie fait l’objet d’une action corrective.
Chaque service a son code vestimentaire, son code de conduite et ses procédures
consolidées.
Des actions collaboratives et des réunions thématiques sont organisées.
Des contrôles inopinés sont opérés lors des phases d’évaluation (client mystère).
2.6 Le pré-diagnostic et les actions correctives
Ces travaux permettent la mise en place d’un plan d’action définitif et d’outils de
diagnostics centralisés et numérisés.
Il est mis à l’épreuve lors d’un pré-diagnostic en mai 2013. Le bilan est négatif : 10 points
sont manquants pour atteindre les objectifs.
C’est la consternation car le diagnostic final doit avoir lieu en octobre et la saison va battre
son plein et par conséquent, les équipes seront moins mobilisables.
Les personnels incriminés sont rappelés à l’ordre et le conseil d’administration ne peut
qu’exprimer sa déception ; mais la dynamique est relancée.
Une nouvelle stratégie est mise en place : chaque semaine un service sera évalué par un
autre service. Un planning est mis en place, charge à ma collaboratrice de recenser les
évaluations. Chaque anomalie doit être consignée. Les actions correctives et les contremesures
sont éprouvées. Des contrôles-surprise sont opérés par les directeurs et les
membres du conseil d’administration.
J’effectue le contrôle des services animation et hébergement en qualité de manager et
remets mes annotations et préconisations. Je fais le point avec la coordinatrice.
2.7 Le diagnostic final et les résultats
En octobre 2013, l'établissement devient un établissement classé 4 étoiles, avec
99,14% de réussite des critères obligatoires. A ce jour, seuls 32 villages vacances sur 322
sont classés 4 étoiles (Atout France 01/2015). Aucun n’est classé en 5 étoiles.
Trois années auront été nécessaires pour réussir ce projet ambitieux : transformer et
adapter un village de vacances de 50 ans, aux enjeux de demain, tout en conservant les
équipes existantes et en mobilisant les investissements nécessaires.
La gestion des compétences et le management par la délégation ont été une réponse
efficace et adaptée. Ils ont permis :
- d’anticiper les mutations économiques et sociales,
- d’adapter les compétences aux emplois de demain,
- d’optimiser et d’accompagner les talents.
L’ensemble des salariés ont reçu une lettre de reconnaissance (valorisation sociale) signée
des membres du conseil d’administration et des directeurs.
Il convient cependant de nuancer le résultat attendu par des résultats induis. L’effort a porté
lourdement sur l’encadrement intermédiaire durant cette période et les transformations
radicales.
Résultat : 63% des managers ont négocié leur départ à l’issue de l’homologation
4 étoiles (2013-2014).
Dans la continuité du dispositif GPEC, l’entretien annuel d’évaluation est généralisé.
3 - L’évaluation de la performance
J’ai souhaité évoquer l’entretien annuel d’évaluation car il est un outil important de la
gestion des compétences.
Mais pour se conformer à la législation, il devra évoluer pour se scinder en deux parties
distinctes :
▪ évaluation et fixation des objectifs (entretien d’évaluation),
▪ évolution professionnelle (entretien professionnel).
Les entretiens annuels d’évaluation ont été précédés d’un travail conséquent sur la
formalisation des pratiques professionnelle et le recensement des compétences attendues
(référentiel 4 étoiles, référentiel-métiers).
Etre heureux et performant est un duo nécessaire car il est source d'épanouissement et d'innovation.
3.1 La formalisation des pratiques professionnelles
Jusqu'en 2011 l'entretien annuel était réalisé par le directeur d'exploitation ou le directeur
général. Il était l'occasion d'échanger, avec la hiérarchie, sur les pratiques professionnelles
et les attentes de chacun.
Par la suite, la GPEC et la délégation par fixation d’objectifs ont amené les managers à
devenir des acteurs centraux du changement.
Le travail réalisé sur les profils de poste et les pratiques professionnelles ont amené ceux-ci
à travailler sur les compétences requises et les activités clés de chaque collaborateur et des
services.
Cela nous aura permis de :
- fixer la grille de compétences par service (critères de réussite, indicateurs, outils
mesurables et vérifiables, résultats attendus), les axes de progrès, éventuellement la
valeur ajoutée,
- communiquer et mobiliser chaque manager sur les axes et ajustements nécessités par
les orientations politiques de l’entreprise et le référentiel 4 étoiles.
Comme chaque manager :
je complète et je valide les profils de poste de mon service (missions, compétences et
critères de performance),
je rencontre individuellement mes collaborateurs pour valider leur fiche de poste,
je valide avec chacun le niveau de délégation, le degré d’initiative (travail en binômes) et
les compétences souhaitées.
En tant que responsable RH :
- je normalise les profils de poste et le référentiel-métiers,
- je centralise les fiches de poste et les procédures.
3.2 La préparation de l'entretien
Les cadres, managers, adjoints et autres salariés sont successivement entretenus dans cet
ordre. Les objectifs découlent les uns des autres, dans une logique d’entreprise (stratégie et
compétences). Les managers ont été formés en interne à l’entretien d’évaluation et un
guide leur a été fourni.
Je suis reçu par le directeur général pour cadrer mes délégations et fixer les objectifs
(classement 4 étoiles, organisation du service, intégrer et renforcer la fonction RH par ex.).
Les éléments suivants vont me permettre de préparer les entretiens de mon service :
- profils de poste et fiches de postes des salariés,
- copie des derniers entretiens,
- objectifs du service et stratégie de l'entreprise,
- plan de formation de l'entreprise,
- éléments observés tout au long de l'année (évènements, statistiques, notes).
Je prépare les entretiens d’évaluation à l’aide de la grille d’évaluation1 que j’aurai
préalablement individualisé en établissant et recensant :
- les évènements caractéristiques de l’année écoulée (faits significatifs de l’entreprise et
du service, éléments environnementaux),
- le cadre et les conditions de travail (matériel et immatériel),
- les objectifs à améliorer ou non atteints et leur justification en lien avec les critères de
réussite et des outils mesurables,
- les évolutions constatées en matière de savoir-être,
- les objectifs qualitatifs et quantitatifs pour l’année à venir, les critères de réussite et les
outils appropriés,
- les axes de formation que j’envisage.
Les objectifs doivent être SMART : Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et
Temporellement définis.
3.3 Le déroulement de l'entretien
A la suite de mon entretien annuel, je reçois mes assistants (RH et RAF) puis les autres
collaborateurs.
Je m'efforce de choisir un lieu adapté et des conditions favorables à l'entretien.
Je fixe la durée, le plan et les objectifs de l'entretien.
L'entretien est constitué de :
- l’introduction,
- le bilan général de l'année (court échange),
- l’appréciation des résultats et de la performance du collaborateur (réalisation des
objectifs, analyse des résultats et des succès, difficultés rencontrées, recherche
des axes de progrès),
- la définition des objectifs à venir (objectifs généraux, du service et du
collaborateur),
- la rédaction et validation des objectifs (détaillés),
- l’évaluation des compétences acquises et requises (savoir-faire, savoir-être),
- l’échange sur l'évolution des missions et le développement des compétences,
- la détermination du plan de développement personnel (formation, coaching),
- la conclusion de l'entretien.
L’entretien d’évaluation est centré sur :
- l’évaluation et la valorisation des compétences,
- l’évaluation du comportement et la détection des potentiels,
- la détermination du degré d’autonomie, d’initiative et de mobilisation,
- la fixation des axes de progrès et d’amélioration,
- la reconnaissance professionnelle et éventuellement sa valorisation monétaire.
3.4 La conclusion de l’entretien
Je complète la fiche d’évaluation (commentaires et faits significatifs apportés par le
collaborateur par ex.).
Nous validons tous les deux les documents et je le fais valider par le N+1.
L'entretien annuel constitue un moment privilégié d'échange, entre le collaborateur et son
supérieur direct. Il est un véritable acte de management et de communication. Il
nécessiterait l’apport d’un guide préparatoire pour le salarié.
Toute la difficulté de l'entretien d'évaluation consiste à partager les réussites, mais aussi les
échecs avec la volonté constante de permettre à mon collaborateur d'améliorer sa
contribution et son positionnement.
C’est un moment important car il permet :
- de vérifier la pertinence et la cohérence de mes outils d’évaluation et de ma grille de
contrôle,
- de recadrer formellement des prises d’initiative, des savoir-être et des savoir-faire,
- d’évaluer le degré de motivation et d’implication dans un échange sincère.
Par la suite, nous échangeons sur le degré d’appropriation, l’atteinte des performances et
les axes d’amélioration. Les évolutions de carrière ou salariales peuvent être abordés en
attendant qu’un système de rémunération incitative soit mis en place.
Pour certains salariés et managers, l’entretien d’évaluation reste cependant un exercice
difficile, stressant ou subjectif (manque de recul, objectifs et rendement, jeux politiques).
La maîtrise des pratiques, la valorisation sociale et professionnelle, l’adaptation, l’évolution
et le développement des compétences passent aussi par la formation et la VAE.
Entretien professionnel, guide de l'employeur (Agefos-Pme)
Entretien professionnel, guide du salarié (Agefos-Pme)
L'intelligence émotionnelle au service du recrutement et de l'évaluation :
4 - Le plan de formation
Le directeur général de l'établissement me charge chaque année de l'élaboration du
plan de formation.
L'arbitrage a lieu en novembre ; la consultation des délégués du personnel en décembre et
le bilan de l'année N-1 en janvier.
Mon expérience dans le domaine de la formation professionnelle m'a offert l'opportunité de
baser ma gestion du plan de formation sur un partenariat avec deux OPCA :
- UNIFORMATION, collecteur désigné par la branche (monde associatif).
Je lui verse l’ensemble les contributions dues (paritarisme, congé individuel formation
(CIF), professionnalisation, CIF CDD), mais je ne verse que le minimum concernant la
ligne consacrée au Plan de formation (0,9% en 2013),
- AGEFOS-PME, collecteur des petites et moyennes entreprises de bon nombre de
branches dont le réseau professionnel n’est plus à vanter. J’abonde au-delà du plancher
versé à UNIFORMATION au travers de la gestion d’action.
Les dispositifs de formation
4.1 Le recensement des besoins
Les besoins constituant l'axe de formation sont fondés sur :
la stratégie d'entreprise et plus particulièrement en matière de développement des
compétences,
- les besoins opérationnels formulés par les managers lors des entretiens d’évaluation,
- les demandes individuelles émises par les salariés (V.A.E, perfectionnement par ex.).
Je recense les demandes émises lors des entretiens professionnels et prends le soin de
consulter le comité de direction (axe stratégie et politique).
La thématique de formation du séminaire d'entreprise sera aussi à l’ordre du jour.
4.2 La construction du plan de formation
Je recherche l’action de formation adaptée au besoin et vérifie sa pertinence (programme,
prix, notoriété, effectif, période et coûts indirects).
Pour cela :
- je fais appel aux OPCA : UNIFORMATION ou AGEFOS-PME ;
- je contacte les syndicats ou organismes patronaux : CGPME (Confédération générale
des petites et moyennes entreprises) ou GSOTF (Groupement Syndical des
Organismes de Tourisme Familial),
- je consulte les catalogues professionnels (programmes régionaux et départementaux par
exemple) ou des documentations professionnelles (fiches pratiques du Centre INFFO
par exemple).
Notre collaboration avec l’IFETH (Institut de Formation des Etablissements Touristiques) est
une source d’information pour la professionnalisation des services opérationnels,
Je vérifie que les actions de formation répondent bien aux critères :
- d'adaptation des collaborateurs à l'exigence du poste de travail,
- d'accompagnement des évolutions et des emplois,
- de maintien dans l'emploi,
- de développement des compétences et de participation à l'évolution des qualifications.
Je vérifie l'éligibilité de l'action de formation en interrogeant l'OPCA formellement.
Je recherche des sources de financements (Europe, Région, Département).
J'envisage la mixité des dispositifs (Plan de formation, VAE et DIF par exemple).
J'intègre les dispositifs existants (financement FAS, accompagnement dans le cadre d’une
GPEC par exemple).
Je détermine avec les organismes de formation, les managers et les dirigeants, les effectifs
et les périodes propices à la formation.
4.3 L’animation du plan de formation
Je réalise le plan de formation1 sous Excel.
J'indique :
- l'intitulé et le nom de l'organisme de formation,
- le patronyme des personnes concernées et leur prénom,
- les durées en jours et en heures,
- le lieu et les dates de formation,
- les éléments statistiques (sexe, catégorie professionnelle),
- le service auquel est rattaché le salarié,
- les éléments de cofinancement.
Je chiffre :
- les coûts pédagogiques, les coûts de personnel, les T.R.H,
- les aides éventuelles.
Je mets à jour le planning de formation et constitue un dossier (note d'opportunité, tableau
récapitulatif, programmes de formation, devis) que je soumets aux directeurs d'exploitation.
Au mois de novembre, je présente le plan de formation au comité de direction pour
arbitrage.
Après d'éventuelles corrections, il sera présenté aux délégués du personnel par le directeur
général.
Je diffuse par la suite ce plan de formation dans les services.
J'informe les salariés et leur hiérarchie des actions validées.
Je programme les départs en formation (convocations, alertes).
4.4 La gestion du plan de formation
Les conventions de formation sont validées et transmises aux organismes de formation
dans les délais appropriés.
J'informe le salarié et son manager du départ en formation un mois auparavant.
Je relance le manager lors de l’élaboration des plannings opérationnels.
J'assure un suivi qualitatif et quantitatif avec les organismes de formation.
Je vérifie le niveau de satisfaction des stagiaires concernant le déroulement et l’adéquation
avec les besoins.
Je réalise un bilan en fin d’action avec les deux parties et informe le responsable
hiérarchique du déroulement et des difficultés éventuelles rencontrées (programme, niveau,
résultat attendu, etc.).
J’effectue par la suite un suivi des compétences et des performances (relation avec le
manager, évaluation du salarié).
Je collecte les éléments nécessaires à la réalisation du bilan (facture, attestation de
formation, notes de frais) et transfère les éléments chiffrés dans un tableau Excel. Je traite
les éléments statistiques (sexe, catégorie) qui me serviront lors des déclarations.
4.5 Les formalités déclaratives du plan de formation
Mes obligations déclaratives sont de trois ordres :
- effectuer les demandes de remboursement des actions de formation auprès de l’OPCA
en constituant le dossier complet dans les délais appropriés,
- transmettre les éléments du plan de formation au comité de direction et aux instances
représentatives du personnel (prévisionnel et bilan) dans les délais planifiés,
- établir la déclaration CERFA 2483 : participation des employeurs au développement de la formation continue dans les délais légaux.
Exemple d’un dispositif particulier rattaché au plan de formation :
Le parcours de professionnalisation des emplois d’avenir
Fin 2013, les Balcons du Mont Blanc recrutent 14 emplois d’avenir, le Domaine Lou Capitelle 3 emplois et l’association CLEFAM 1 emploi.
Chaque contrat prévoit des actions d’accompagnement professionnel et des actions de formation établies avec le jeune et la Mission locale.
S’agissant de postes opérationnels, nous décidons de déléguer le dispositif de formation à l’IFETH dans le cadre d’une convention tripartite.
Objectifs de la formation (126 heures) :
progresser dans chacune des « compétences clé » (savoirs de base et savoirs appliqués) nécessaires à l’exercice de chaque métier,
acquérir les compétences techniques nécessaires à la qualification au poste concerné.
Je suis très vite chargé du suivi de ce dispositif : relations avec la Mission locale, collecte des documents (contrat, convention, programme, devis) et dépôt des dossiers auprès d’UNIFORMATION.
La formation se déroule au Domaine Lou Capitelle (plateau technique de l’IFETH) avec une prise en charge de l’ensemble des coûts par UNIFORMATION (Coût pédagogique, T.R.H : Transport, Repas, Hébergement). Budget global obtenu : 54 278 €1.
J’établis par la suite des demandes de remboursement partiel au fur et à mesure du déroulement de la formation.
Une partie de ce budget sera rétribuée au Domaine Lou Capitelle pour l’hébergement et la restauration des stagiaires.
L'établissement investit des sommes importantes dans la formation.
Le plan de formation à lui seul représente 2,5% de la masse salariale brute.
Les sommes versées au titre du développement paritaire, congé individuel de formation, professionnalisation, plan de formation, sont tout aussi conséquentes.
Je m’assure de la satisfaction des stagiaires et d’un retour enrichissant du formateur. La mise en pratique sera évaluée dans un retour d’expérience.
La formation qualifiante peut participer à l’évolution professionnelle d’un collaborateur.
L’entretien d’évaluation aura accompagné cette démarche qui pourra, le cas échéant,
déboucher sur une valorisation sociale, financière ou une promotion professionnelle.
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5 - La politique de rémunération et des avantages sociaux
Les avantages sociaux et en nature sont nombreux au sein d’un village vacances (repas,
hébergement, gratuité ou tarif réduit des activités). Ils compensent pour partie une grille de
rémunération peu attractive. Enfin, les perspectives offertes par la formation, VAE et la
GPEC peuvent aussi être un levier de valorisation sociale.
5.1 Les composantes de la rémunération
5.1.1 Le salaire de base
La convention collective de référence définit 8 niveaux de qualification, chacun
correspondants à un salaire minimum. Les critères classant encadrent le niveau depuis
2001.
L’échelle des salaires est à peine de 1 à 1,9 ; alors qu’elle est de 2,5 au niveau national
(source : observatoire des inégalités 2014).
Les minimas conventionnels font l’objet d’une négociation de branche deux fois par an.
Ils évoluent mécaniquement à chaque augmentation du SMIC, les deux premières
catégories (A1 et A2) y étant étroitement liées.
Les employés non qualifiés de l'établissement sont généralement recrutés en
catégorie A1, les salariés saisonniers titulaires et permanents sont au minimum en
catégorie A2.
Dernière grille en vigueur de la convention collective
La majorité des saisonniers sont rémunérés sur la base des minimas conventionnels.
La première catégorie des techniciens (D) a été subdivisée en trois sous-groupes pour mieux correspondre aux logiques de compétences (savoir-faire spécifiques).
Seuls, quelques-uns bénéficient d’une « rémunération hors grille ». Il s’agit de postes aux compétences centrales pour l’organisation (savoir-faire stratégiques : directeur
d’exploitation, responsable administratif et financier) ou de talents particuliers (savoir-faire opérationnels : chef de cuisine, chef d’atelier).
A terme, la démarche qualité et la délégation par la compétence amèneront le Domaine Lou
Capitelle à conjuguer la logique de qualification et la logique de compétences dans le strict
respect de la parité, de l’équité et de la justice.
J'étais chargé de l’élaboration et du suivi de la grille de rémunération.
Elle nous est utile pour élaborer et gérer :
- la carte prévisionnelle des emplois,
- la paie et les contrats de travail,
- le plan de formation annuel et la négociation annuelle avec les instances représentatives
du personnel.
5.1.2 Les accessoires légaux
Certaines indemnités sont payées à l’échéance :
- l’indemnité compensatrice de congés payés en fin de contrat à durée déterminée, l’indemnité de fin de contrat ou de précarité en fin de contrat à durée déterminée (hors
saisonniers),
l’indemnité de licenciement en cas de rupture.
Les prestations liées à la participation des employeurs à l’effort de construction sont aussi
un accessoire non négligeable (achat, location, garantie).
5.1.3 Les accessoires conventionnels
Le personnel ayant atteint un an de présence ou ayant travaillé au moins un an sur un laps
de temps de vingt-quatre mois bénéficient d’avantage:
- une prime d’ancienneté basée sur 1/10ème de la rémunération limitée à 20 ans,
- un treizième mois calculé au prorata-temporis du temps de présence,
- un maintien du salaire en cas de maladie, pendant la durée du contrat,
- un régime de prévoyance et des frais de santé,
- le paiement des jours fériés et attribution de congés spéciaux.
Les dispositions relatives aux régimes de prévoyance et aux frais de santé ont été
modifiées : extension, puis portabilité (sécurisation de l’emploi).
Le Domaine Lou Capitelle a négocié un accord particulier concernant ces deux régimes.
Les heures supplémentaires et le travail de nuit sont compensés par des repos
compensateurs (convention collective et accord travail de nuit).
Les heures supplémentaires et les majorations sont soldées au terme du contrat.
5.1.4 Les accessoires en espèces en nature
Le Domaine Lou Capitelle met à disposition de ses salariés diverses prestations ou
avantages :
- repas en salle de restaurant ou en collectivité (cantine),
- hébergement en chambre individuelle ou en collectif (animateurs),
- remises accordées au bar, à la boutique, à l’accueil,
- accueil des enfants du personnel dans les clubs enfants,
- accès aux activités du village vacances (piscine, animations, salle de sport, etc.),
- tarifs privilégiés concernant les prestations principales,
- utilisation du matériel professionnel (véhicules, téléphones, ordinateurs, etc.).
Selon le cas, certains de ces accessoires seront considérés comme avantages en nature
(repas, hébergement, matériel roulant par ex.). Un avenant est établi pour fixer les
modalités de calcul.
Je quantifie, évalue et intègre ces avantages dans le bulletin de salaire selon les
préconisations de l’URSSAF ou les règles fiscales en vigueur (calcul de TVA par ex.).
Les autres prestations seront gratuites ou facturées selon le barème URSSAF (repas,
hébergement).
Pour des raisons fiscales, les pourboires ne sont pas gérés par l’employeur.
Une prime collective exceptionnelle a été versée en 2010.
5.2 Les critères conventionnels de classement
La classification est fixée conventionnellement, selon la grille établie, par :
- le type d’activité, l’autonomie ou le degré d’initiative, le niveau de responsabilité,
- le niveau de connaissance et l’expérience requise.
5.3 La logique de compétences
La logique d’objectifs et d’évaluation des performances, le management par la délégation
de ces compétences, l’acquisition de nouvelles compétences, la prise en compte de
compétences clés (opérationnelles et stratégiques), ont amené le Domaine Lou Capitelle à
individualiser la politique de rémunération.
Il faut cependant constater que cette logique a profité aux techniciens (managers) et aux
cadres (direction, commercial, finances et RH) dont les missions ont radicalement évolué
avec la mise en place du référentiel 4 étoiles puis la gestion d’un deuxième établissement.
5.4 La négociation annuelle
La négociation de la grille de salaire est effectuée au niveau de la branche.
Cependant, les dernières négociations salariales ayant abouti tardivement, l’employeur a
souvent réactualisé la grille en suivant la valeur indiciaire du SMIC par anticipation.
Une négociation annuelle a lieu habituellement avec les représentants du personnel.
5.5 La parité hommes / femmes dans la rémunération
La parité hommes/femmes penche en faveur des hommes (voir ci-dessous).
Les volumes de salaire et d’heures sont identiques.
L’écart se creuse concernant :
- les cadres (2,6% de femmes et 12,7% d’hommes),
- les permanents (18,4% de femmes et 22,7% d’hommes).
Depuis peu, une directrice adjointe a été recrutée en CDI, rééquilibrant les volumes.
Des ratios et indicateurs sont fournis annuellement aux dirigeants :
- salaires hommes-femmes,
- heures travaillées/Salaires – hommes-femmes,
- répartition par catégories professionnelles.
Ces éléments sont présentés aux représentants du personnel et à l’ensemble du
personnel lors de réunions thématiques (voir chapitre P-5).
D’autres indicateurs sont remis mensuellement (voir chapitre O-3)
p>5.6 L’épargne salariale
Une politique d’intéressement aux fruits de l’expansion a été envisagée, mais les
contraintes économiques et l’absence temporaire de représentants du personnel n’ont pas
permis d’aboutir à un accord.
J’ai participé à la mise en place et à la gestion du plan d’épargne entreprise (gestion des
fonds et de l’abondement) et de la prime d’intéressement (élaboration des critères) au sein
de la Fédération Nationale Léo Lagrange (+ 3000 salariés).
La rémunération reste un facteur important de motivation et d’attractivité, la logique de
compétences et d’objectifs suppléant la logique d’ancienneté.
Le cadre de travail, les avantages et accessoires de cette rémunération peuvent fidéliser
certaines catégories de personnel (saisonniers, jobs d’été).
Mais, la logique de compétences nécessitera, une politique RH plus incitative et une
rentabilité permettant de coopter ou de fidéliser les talents de demain.
En 2013, le salaire
moyen brut est de 1610 € (2830 € au niveau national en 20111) et le salaire médian de
1514 €. Il est cependant supérieur à la moyenne régionale (1508 € en 2010).
Tendance et perspective de la rémunération
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