Le management tend à se transformer. Le digital, la mondialisation, les nouveaux modes de travail (flexibilité, agilité,...), les nouveaux modes d'organisation (start up, co-working,...) vont impacter fortement les théories du management.
Pour Cécile DEJOUX : "Manager c'est planifier, décider, motiver, gérer" des talents. C'est une démarche méthodologique mais aussi un état d'esprit que l'on applique.
Ce sont des pratiques, des savoir-faire associés à une organisation du travail, aux relations humaines et au service d'une stratégie.
Mais les techniques de management tout comme les pratiques RH s'essouflent : transformation numérique, mondialisation, environnement, etc.
Les start-up et les systèmes d'organisation alternatifs doivent désormais inspirer de nouveaux modèles.
"Les défis actuels reposent sur : la recherche de la simplicité, la valorisation de l'expérimentation, la création de valeur collaborative.
La performance repose sur : la quête de sens (collaborateurs engagés), la transformation digitale, l'intégration multi-culturelle." (Source : Management et Leadership de Cécile DEJOUX Editions Dunod)
Enfin, la centration sur l'individu et son pouvoir d'influence seront remplacés par un leadership fondé sur les capacités émotionnelles et spirituelles (soft-skills), le partage et l'esprit collectif.
2- La psychologie sociale et les sciences de gestion au service du Management
La psychologie sociale et les sciences de gestion étudient les concepts liés au management et aux organisations.
Quelques théories de management :
Selon Meyer, Allen et Smith, l'implication professionnelle est un état psychologique :
qui caractérise la relation entre un individu et une cible (par exemple l'organisation, le métier,...),
qui a des conséquences sur la décision de rester membre ou non de cette cible
Cet état peut revêtir plusieurs formes telles que le désir, le besoin ou l'obligation.
La dimension affective de l’implication se rapporte à l’attachement émotionnel de l’individu, à son identification et à son engagement envers une cible donnée.
La dimension de continuité de l’implication repose sur la conscience des coûts associés à quitter cette cible. Les conditions nécessaires de l'implication :
La cohérence : la compréhension, la confiance en celui qui porte le message ;
La réciprocité : la rémunération, la relation aux autres, la collaboration ;
L'appropriation : l'intégration, l'adaptation de quelque chose à un usage défini.
La théorie de l'engagement ou théorie de la manipulation définit l'engagement comme le "lien qui unit l'individu à ses actes comportementaux" (Kiesler, 1970)
Ce sont les actes qui engagent et non les idées, les convictions ou les croyances.
"L'engagement correspond, dans une situation donnée, aux conditions dans lesquelles la réalisation d'un acte ne peut être imputable qu'à celui qui l'a réalisé." (Joule et Beauvoix, 1998)
A lire : Petit traité de manipulation à l'attention des gens honnêtes L'engagement fort peut être obtenu en utilisant :
Le contexte de liberté dans lequel l'acte est réalisé : un acte réalisé dans un contexte de liberté est plus engageant qu'un acte réalisé dans un contexte de contrainte ;
le caractère public de l'acte : un acte réalisé publiquement est plus engageant qu'un acte dont l'anonymat est garanti ;
le caractère explicite de l'acte : un acte explicite est plus engageant qu'un acte ambigu ;
l'irrévocabilité de l'acte : un acte irrévocable est plus engageant qu'un acte qui ne l'est pas ;
la répétition de l'acte : un acte que l'on répète est plus engageant qu'un acte qu'on ne réalise qu'une fois ;
les conséquences de l'acte : un acte est d'autant plus engageant qu'il est lourd de conséquences ;
le coût de l'acte : un acte est d'autant plus engageant qu'il est coûteux (en argent, en temps, en énergie, etc.) ;
les raisons de l'acte : un acte est d'autant plus engageant qu'il ne peut être imputé à des raisons externes (par exemple, promesses de récompense, menaces de punition) et qu'il peut être imputé à des raisons internes (par exemple, valeurs personnelles, traits de personnalité).
Le concept de management par la connaissance (Knowledge Management : KM) est assez récent et non stabilisé (Grundstein 2003).
« le KM peut être défini comme l’ensemble des actions systématiques et organisées qu’une entreprise réalise pour obtenir une plus grande valeur des connaissances dont elle dispose » (Davenport 1998)
le KM est « la gestion consciente, coordonnée et opérationnelle de l’ensemble des informations, connaissance et savoir-faire des membres d’une organisation au service de cette organisation ». cf « théorie et pratique la gestion des connaissances » (Tisseyre 1999)
Quatre mode de conversion des connaissances (Nonaka) :
Savoir tacite vers le savoir explicite par externalisation : "Il s’agit ici d’identifier les connaissances essentielles tacites qui sous-tendent les process d’innovation et de les rendre « officielles », en particulier en les qualifiant de bonnes pratiques et en les répertoriant dans des guides ou fiches de process." ;
Savoir explicite vers le savoir tacite par internalisation : "Les éléments de connaissance issus de ces guides mais également fournis aux salariés sont intégrés par celui-ci, modelés et permettent, par leurs appropriations, la création de valeur.";
Savoir tacite vers le savoir tacite par socialisation : "Au sein d’une même communauté de pratiques, la socialisation permet la mise en place du partage des connaissances. Leur mutualisation permet de générer des effets de synergie et souvent de participer à la création de valeur pour l’entreprise." ;
Savoir explicite vers le savoir explicite par combinaison : Opération majeure qui "consiste à mettre en relation des connaissances, le plus souvent stockées dans des bases de connaissances, en les combinant, c’est-à-dire en les associant dans un but recherché.".
Selon Michel Grundstein, le management des connaissances est un processus qu’il faut renforcer « selon un axe de progrès » (Grundstein, 2003). C’est-à-dire qu’il faut arriver à transformer des connaissances individuelles non formalisées en connaissances partagées et formalisées, permettant à l’organisation de progresser et innover.
Source : Creg
La théorie de l'organisation qualifiante
L'organisation qualifiante se présente "comme une organisation du travail capable de répondre à la fois à un triple enjeu :
une organisation plus riche en contenu d'activités ( en intégrant ainsi tous les apports du courant socio - technique );
une organisation plus compétitive (en intégrant les apports des approches socio-économiques );
une organisation plus éducative (capable de développer de l'apprentissage permanent )"
Madelin & Thierry 1992)
Elle s'appuie sur les notions d'apprentissage et l'enrichissement des contenus.
Philippe Zarifian définit la notion d’organisation qualifiante comme une organisation qui favorise les apprentissages et le développement des compétences.
L'apprentissage par l'expérience, l'inter-action éducative, les compétences transversales et les compétences clés sont au coeur de l'organisation qualifiante.
La prise d'initiative et le degré de décision sont importants.
Source : Cécile DEJOUX
La théorie de l’hypocrisie organisationnelle
L’entreprise doit conserver une certaine légitimité pour que ses buts et ses activités soient soutenus par son environnement.
Or, l’environnement est composé de parties prenantes avec des intérêts contradictoires, voire inconciliables.
Comment faire pour satisfaire à la fois l’efficacité économique et le respect des préoccupations environnementales ?
Au sein de toute organisation, deux sphères coexistent : l’organisation d’action qui coordonne les actions informelles au sein de l’entreprise et l’organisation politique qui créé de la légitimité vis-à-vis de l’environnement extérieur.
Selon Nils Brunsson (1993, 2002), cette séparation de l’organisation politique et de l’organisation d’action est possible en cultivant l’hypocrisie organisationnelle qui permet de contenter les intérêts des différents groupes présents dans et hors de l’organisation.
L’entreprise doit être irrationnelle tout en donnant l’illusion d’être rationnelle.
Le management de l’hypocrisie permet à l’entreprise de satisfaire ses finalités organisationnelles et environnementales, en découplant deux sphères distinctes. Chacune d’entre elles satisfera un objectif : la légitimité envers l’environnement pour l’organisation politique et l’économique pour l’organisation d’action.
La société hypermoderne
Le courant de la société hypermoderne se penche sur les transformations de la société et sur les nouveaux rôles du manager. Le raccourcissement des délais, l'individualisation des aspirations, la transformation de l'investissement exigent une coopération accrue du salarié, individualise la reconnaissance et la gestion des talents rares.
Le manager devient alors un agent médiateur capable de développer les compromis les plus complexes.