La G.P.E.C


Les ressources humaines sont passées en quelques années d'une gestion administrative à un management sur la détection des talents, le développement des compétences et la valorisation des savoirs. Le responsable des ressources humaines doit connaître tous les métierss de l'entreprise et avoir une vision systémique de l'entreprise. Il est au coeur de l'innovation et de la digitalisation des méthodes de travail.
La GPEC peut être être la clé de voute et le salarié considéré comme un "client" à satisfaire. La notion de ROI : Return On Investment (retour sur investissement) fait partie du deal : donnant-donnant.
Voici une expérience sous l’angle de mutations organisationnelles et fonctionnelles ayant conduit au processus de recrutement, d’une GPEC et d’outils d’évaluation. Ces évolutions ont nécessité une adaptation du plan de formation et de la politique de rémunération qui sont présentés par la suite.

2 - La gestion des compétences et la GPEC

J’ai souhaité exposer l’expérience de la gestion des compétences et l’homologation 4 étoiles car elle nécessite des mutations radicales dans la manière de concevoir les pratiques professionnelles, de les évaluer puis de les objectiver. Elle fût une expérience particulièrement enrichissante en matière de GPEC offensive : une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans des changements radicaux. Elle m’a aussi permis d’expérimenter de nouvelles pratiques et de développer de nouvelles compétences (techniques et managériales).

2.1 Le contexte

En 2010, l'établissement est confronté à un challenge d'importance qui engage son avenir : les établissements touristiques doivent, à l’avenir, être classés en étoiles reconnues et adaptées aux standards internationaux.

2.2 Les enjeux


L'enjeu règlementaire : répondre aux nouvelles normes de classement nationales,

L'enjeu économique : positionner le village vacances dans la sphère concurrentielle de demain (montée en gamme) en maintenant le niveau de satisfaction de la clientèle (prix),

L'enjeu social : prévoir l'évolution des métiers et développer les compétences des salariés,

L'enjeu technologique : adapter les pratiques professionnelles aux technologies modernes et aux outils de demain.
Conseil :facilitez l'émergence de talents et la fidélisation en mettant en place un réseau intranet et le partage de fiches-profil. Elles serviront à diffuser des informations concernant vos compétences, vos aptitudes, vos recommandations, les outils que vous maîtrisez,.... mais aussi vos réussites personnelles et professionnelles. Associées à un moteur de recherche elles devraient faciliter la mobilité interne et l'engagement.

2.3 Les objectifs

A moyen terme, l’objectif est l’obtention d’un classement en étoiles. Les objectifs associés sont de :
  • faire de l’évolution des compétences et de la préservation des savoir-faire, un enjeu économique et social compris de tous (assimilation et intégration),
  • convaincre le personnel de l’axe politique, des enjeux et des démarches d’innovation qui seront nécessaires à la réussite du projet (adhésion),
  • s’appuyer sur la participation, l’engagement et l’expertise des responsables de service pour les amener vers une démarche de management par la délégation,
  • miser sur le capital humain et la professionnalisation des équipes pour se différencier sur le marché du tourisme,
  • améliorer la performance des équipes et mener les projets de fond,
  • mettre en adéquation des compétences individuelles avec les projets de développement de l’entreprise,
  • améliorer l’organisation globale de l’entreprise,
  • transformer une situation subie en une opportunité d’évolution.

2.4 Les étapes et les moyens

Le processus 4 étoiles
Les étapes du changement

2.4.1 Le diagnostic

Le Domaine Lou Capitelle s'est associé les compétences d’experts :
  • SKY ROAD Consulting : positionnement stratégique et diagnostic opérationnel,
  • Cabinet Horvath : benchmark,
  • IFITEL : pré-diagnostic classement en étoiles.
Il en ressort la nécessité de :
  • rechercher un équilibre économique,
  • tendre vers une diversification et une montée en "gamme",
  • faire évoluer l'organisation et les pratiques managériales pour responsabiliser le personnel d’encadrement.

Il manque alors 41 points au classement 3 étoiles (271 points obtenus).

2.4.2 Les orientations et les préconisations

En 2011, le conseil d'administration décide de positionner le village vacances sur une candidature au classement 4 étoiles :
  • 252 points de contrôle à respecter,
  • 365 points de critères obligatoires à obtenir,
  • 76 points de critères à la carte à atteindre.

Echéance : 2013

Moyens financiers : un plan d'investissement de 1 M€ est programmé pour réaliser les travaux nécessaires (propriétaire 70%, locataire 30%).

Stratégie : s’appuyer sur l’encadrement intermédiaire (chefs de services) pour réussir la transformation. La démarche de GPEC est engagée et comportera trois étapes :
  • la phase d'étude et d’adhésion,
  • la phase de construction (définition des besoins et évaluation des compétences),
  • la phase de développement des compétences.

A ce stade, je rédige avec AGEFOS-PME la convention d'appui-conseil qui financera le dispositif (aide : 5000 euros) et la convention avec l'organisme conseil concernant l'état des lieux et l'accompagnement du dispositif.

2.4.3 La démarche d'étude et d'adhésion

Le séminaire d’entreprise de 2011 mobilise les permanents (salariés en CDI)sur le positionnement stratégique (classement 4 étoiles), les outils d’évaluation et les compétences à développer (GPEC). Le dispositif est engagé en concertation avec le personnel. Les travaux sont dirigés en groupes pluridisciplinaires :
  • scénarios d'évolution des métiers et des compétences à moyen terme,
  • analyse des métiers existants (fiches métiers, points forts & points faibles),
  • démarche qualité (recensement des procédures existantes),
  • formation au droit social (2 groupes de niveaux),
  • travail sur la cohésion d'équipe (jeux de groupe).

Résultats attendus :
  • obtenir une adhésion collective et un consentement individuel,
  • porter une attention aux personnes les plus sensibles (ancienneté, compétences),
  • diagnostiquer les compétences acquises et les potentiels,
  • cartographier les compétences stratégiques.

Tout au long de l’année, les chefs de services sont mobilisés.
Leur engagement et leur motivation sont évalués.

2.4.4 La définition des besoins et l’évaluation des compétences

Le séminaire d’entreprise de 2012 porte sur l'analyse des compétences nécessaires à la réussite de l’objectif, l'état des compétences existantes et l'implication des chefs de service :
  • mise en place et travail sur le référentiel 4 étoiles (qui, quoi, comment),
  • constitution de plans d'action2 par services,
  • formation au management d’équipe et à l’accompagnement au changement pour les futurs managers.


Résultats attendus :
  • évaluer les compétences existantes,
  • décliner le référentiel 4 étoiles et les plans d’action,
  • déterminer les écarts entre les compétences acquises et les besoins en compétences à venir,
  • s’appuyer et favoriser le management de proximité.

Durant cette phase, je suis chargé de gérer le programme de formation. Je participe aux ateliers et aux travaux de synthèse (référentiel-métiers, réflexion stratégique, plan d'action du service).

2.5 Le développement des compétences et de l’innovation

Courant 2012, les premières phases opérationnelles prennent forme:
  • développement du référentiel 4 étoiles1 : actions par services et interservices, réaffectation de certaines missions, identification des talents particuliers,
  • généralisation des procédures et des plans de substitution,
  • mise en place d’entretiens d’évaluation (managers, permanents),
  • nomination d'une coordinatrice chargée de suivre le référentiel 4 étoiles.
Les escaliers du changement
Les escaliers du changement
Le séminaire d’entreprise de janvier 2013 permet de :
  • valider les profils de poste, puis les fiches de poste (entretien individuel),
  • consolider les procédures (référentiel 4 étoiles) et le plan d'action GPEC définitif,
  • développer les compétences managériales et inciter les managers à la prise de responsabilités.

Structurer le service RH :
  • intégrer le dispositif GPEC et le référentiel 4 étoiles au sein de mon équipe,
  • fixer les objectifs individuels et conduire les entretiens d’évaluation du service,
  • traiter et compiler les informations issues des entretiens d'évaluation,
  • organiser le plan de formation et le plan de progression des salariés,
  • moderniser les outils de communication (Boite à outils RH, Outlook, etc.),
  • intégrer les nouveaux collaborateurs (parcours et livret d'accueil),
  • former le personnel à l’accueil d’un public handicapé,
  • sensibiliser le personnel au développement durable via un support de communication.

Professionnaliser les managers :
  • communiquer et former les managers aux pratiques RH (Procédures, Book RH),
  • communiquer et former les managers aux NTIC (Internet, Excel, Bases de données),
  • organiser le recrutement (sourcing, processus, cvthèque),
  • outiller les entretiens d'évaluation (profils de poste, outils d'évaluation).

Modifier l'organisation du travail au sein du service :
  • identifier les responsabilités et le rôle de mes collaborateurs,
  • organiser le travail en binôme pour répondre à la continuité des missions,
  • organiser la pro activité pour corriger les anomalies (brainstorming par ex).
Comme chaque service :
  • chaque procédure opérationnelle doit être accessible, le contrôle régulier et les actions traçables,
  • chaque anomalie fait l’objet d’une action corrective.

Chaque service a son code vestimentaire, son code de conduite et ses procédures consolidées. Des actions collaboratives et des réunions thématiques sont organisées. Des contrôles inopinés sont opérés lors des phases d’évaluation (client mystère).

2.6 Le pré-diagnostic et les actions correctives

Ces travaux permettent la mise en place d’un plan d’action définitif et d’outils de diagnostics centralisés et numérisés. Il est mis à l’épreuve lors d’un pré-diagnostic en mai 2013. Le bilan est négatif : 10 points sont manquants pour atteindre les objectifs. C’est la consternation car le diagnostic final doit avoir lieu en octobre et la saison va battre son plein et par conséquent, les équipes seront moins mobilisables. Les personnels incriminés sont rappelés à l’ordre et le conseil d’administration ne peut qu’exprimer sa déception ; mais la dynamique est relancée. Une nouvelle stratégie est mise en place : chaque semaine un service sera évalué par un autre service. Un planning est mis en place, charge à ma collaboratrice de recenser les évaluations. Chaque anomalie doit être consignée. Les actions correctives et les contremesures sont éprouvées. Des contrôles-surprise sont opérés par les directeurs et les membres du conseil d’administration. J’effectue le contrôle des services animation et hébergement en qualité de manager et remets mes annotations et préconisations. Je fais le point avec la coordinatrice.

2.7 Le diagnostic final et les résultats

En octobre 2013, l'établissement devient un établissement classé 4 étoiles, avec 99,14% de réussite des critères obligatoires. A ce jour, seuls 32 villages vacances sur 322 sont classés 4 étoiles (Atout France 01/2015). Aucun n’est classé en 5 étoiles.
Trois années auront été nécessaires pour réussir ce projet ambitieux : transformer et adapter un village de vacances de 50 ans, aux enjeux de demain, tout en conservant les équipes existantes et en mobilisant les investissements nécessaires. La gestion des compétences et le management par la délégation ont été une réponse efficace et adaptée. Ils ont permis :
  • d’anticiper les mutations économiques et sociales,
  • d’adapter les compétences aux emplois de demain,
  • d’optimiser et d’accompagner les talents.
L’ensemble des salariés ont reçu une lettre de reconnaissance (valorisation sociale) signée des membres du conseil d’administration et des directeurs. Il convient cependant de nuancer le résultat attendu par des résultats induis. L’effort a porté lourdement sur l’encadrement intermédiaire durant cette période et les transformations radicales.
Résultat : 63% des managers ont négocié leur départ à l’issue de l’homologation 4 étoiles (2013-2014). Dans la continuité du dispositif GPEC, l’entretien annuel d’évaluation est généralisé.