La G.P.E.C


Les ressources humaines sont passées en quelques années d'une gestion administrative à un management sur la détection des talents, le développement des compétences et la valorisation des savoirs. Le responsable des ressources humaines doit connaître tous les métiers et avoir une vision systémique de l'entreprise. Il est au coeur de l'innovation et de la digitalisation des méthodes de travail.
La GPEC peut être la clé de voute d'un changement, d'une mutation au sein d'une organisation humaine, le salarié doit être considéré comme un "client" à satisfaire pour le fidéliser, pour maintenir sa motivation et son engagement. La notion de ROI : Return On Investment (retour sur investissement) fait partie du deal : donnant-donnant.
Voici une expérience sous l’angle de mutations organisationnelles et fonctionnelles ayant conduit au processus de transformation, d’une GPEC et d’outils d’évaluation. Ces évolutions ont nécessité une adaptation du plan de formation et de la politique de rémunération qui sont présentés par la suite.

2 - La gestion des compétences et la GPEC

J’ai souhaité exposer l’expérience de la gestion des compétences et l’homologation 4 étoiles car elle nécessite des mutations radicales dans la manière de concevoir les pratiques professionnelles, de les évaluer puis de les objectiver. Elle fût une expérience particulièrement enrichissante en matière de GPEC offensive : une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement (le changement de classement), tout en impliquant les salariés dans des changements radicaux (transformation d'un 2 étoiles en un 4 étoiles). Elle m’a aussi permis d’expérimenter de nouvelles pratiques et de développer de nouvelles compétences (techniques et managériales).

2.1 Le contexte

En 2010, l'établissement est confronté à un challenge d'importance qui engage son avenir : les établissements touristiques doivent, à l’avenir, être classés en étoiles reconnues et adaptées aux standards internationaux. Il fait tout d'abord l'objet d'une évaluation en interne sur la base des critères de classement. Le résultat est sans appel : dans les conditions du moment, l'établissement ne peut candidater qu'à un classement deux étoiles. Mais en deux ans, le défi sera d'atteindre un classement quatre étoiles et de transformer l'établissement dans ses pratiques managériales tout autant que dans son mobilier et les services proposés à la clientèle.

2.2 Les enjeux


L'enjeu règlementaire : répondre aux nouvelles normes de classement,

L'enjeu économique : positionner le village vacances dans la sphère concurrentielle de demain (montée en gamme) en maintenant le niveau de satisfaction de la clientèle (prix).

L'enjeu social : prévoir l'évolution des métiers et développer les compétences des salariés. Faire évoluer les pratiques managériales.

L'enjeu technologique : adapter les pratiques professionnelles aux technologies modernes et aux outils de demain. L'idée est aussi d'engager une réelle dynamique de changement (flexibilité, innovation) et une démarche qualité basée sur les savoirs-faire.

2.3 Les objectifs

A moyen terme, l’objectif est l’obtention d’un classement en étoiles. Les objectifs associés sont de :
  • faire de l’évolution des compétences et de la préservation des savoirs-faire, un enjeu économique et social compris de tous (assimilation et intégration).
  • convaincre le personnel de l’axe politique, des enjeux et des démarches d’innovation qui seront nécessaires à la réussite du projet (adhésion).
  • s’appuyer sur la participation, l’engagement et l’expertise des responsables de service pour les amener vers une démarche de management par la délégation,
  • miser sur le capital humain et la professionnalisation des équipes pour se différencier sur le marché du tourisme,
  • améliorer la performance des équipes et mener les projets de fond,
  • mettre en adéquation les compétences individuelles avec les projets de développement de l’établissement,
  • améliorer l’organisation globale de l’entreprise,
  • transformer une situation subie en opportunité d’évolution.

2.4 Les étapes et les moyens

La méthode des petits pas
La méthode des petits pas (changement)

2.4.1 Le diagnostic

Le Domaine Lou Capitelle s'est associé les compétences d’experts :
  • SKY ROAD Consulting : positionnement stratégique et diagnostic opérationnel,
  • Cabinet Horvath : benchmark,
  • IFITEL : pré-diagnostic classement en étoiles.
Il en ressort la nécessité de :
  • rechercher un équilibre économique,
  • tendre vers une diversification et une montée en "gamme",
  • faire évoluer l'organisation et les pratiques managériales pour responsabiliser le personnel d’encadrement.

Il manque alors 41 points au classement 3 étoiles (271 points obtenus). La marche est d'autant plus haute que le personnel d'encadrement n'est pas formé au management de projet. Le Directeur Général décide malgré tout de s'appuyer sur leur engagement dans la démarche et de les transformer en véritables managers opérationnels.

2.4.2 Les orientations et les préconisations

En 2011, le conseil d'administration décide de positionner le village vacances sur une candidature au classement 4 étoiles :
  • 252 points de contrôle à respecter,
  • 365 points de critères obligatoires à obtenir,
  • 76 points de critères à la carte à atteindre.

Echéance : 2013

Moyens financiers : un plan d'investissement de 1 M€ est programmé pour réaliser les travaux nécessaires (propriétaire 70%, locataire 30%).

Stratégie : s’appuyer sur l’encadrement intermédiaire (chefs de services) pour réussir la transformation. La démarche de GPEC est engagée et comportera trois étapes :
  • la phase d'étude et d’adhésion,
  • la phase de construction (définition des besoins, évaluation des compétences),
  • la phase de développement des compétences.

A ce stade, je rédige avec AGEFOS-PME la convention d'appui-conseil qui financera le dispositif (aide : 5000 euros) et la convention avec l'organisme conseil concernant l'état des lieux et l'accompagnement du dispositif.

2.4.3 La démarche d'étude et d'adhésion

Le séminaire d’entreprise de 2011 mobilise les permanents (salariés en CDI) sur le positionnement stratégique (classement 4 étoiles), les outils d’évaluation et les compétences à développer (GPEC). Le dispositif est engagé en concertation avec le personnel. Les travaux sont dirigés en groupes pluridisciplinaires :
  • scénarios d'évolution des métiers et des compétences à moyen terme,
  • analyse des métiers existants (fiches métiers, points forts & points faibles),
  • démarche qualité, procédures existantes, plan d'action
  • formation au droit social (2 groupes de niveaux),
  • travail sur la cohésion d'équipe (jeux de groupe),
  • les chefs de service sont fortement impliqués.

Résultats attendus :
  • obtenir une adhésion collective et un consentement individuel,
  • porter une attention aux personnes les plus sensibles (ancienneté, compétences),
  • diagnostiquer les compétences acquises et les potentiels,
  • cartographier les compétences stratégiques.

Tout au long de l’année, les chefs de services sont mobilisés.
Leur engagement et leur motivation sont évalués.

2.4.4 La définition des besoins et l’évaluation des compétences

Le séminaire d’entreprise de 2012 porte sur l'analyse des compétences nécessaires à la réussite de l’objectif, l'état des compétences existantes et l'implication des chefs de service :
  • mise en place et travail sur le référentiel 4 étoiles (qui, quoi, comment),
  • constitution de plans d'action par services,
  • recensement de l'existant
  • formation au management d’équipe et à l’accompagnement au changement pour les futurs managers.

Résultats attendus :
  • évaluer les compétences existantes,
  • décliner le référentiel 4 étoiles et les plans d’action,
  • déterminer les écarts entre les compétences acquises et les besoins en compétences à venir,
  • s’appuyer et favoriser le management de proximité.

Durant cette phase, je suis chargé de gérer le programme de formation. Je participe aux ateliers et aux travaux de synthèse (référentiels-métiers, réflexion stratégique, plan d'action du service).

2.5 Le développement des compétences et de l’innovation

Courant 2012, les premières phases opérationnelles prennent forme:
  • développement du référentiel 4 étoiles : actions par services et interservices, réaffectation de certaines missions, identification des talents particuliers,
  • généralisation des procédures et des plans de substitution,
  • mise en place d’entretiens d’évaluation (managers, permanents),
  • nomination d'une coordinatrice chargée de suivre le référentiel 4 étoiles.
Les escaliers du changement
La dynamique de changement
Le séminaire d’entreprise de janvier 2013 permet de :
  • valider les profils de poste, puis les fiches de poste (entretien individuel),
  • consolider les procédures (référentiel 4 étoiles) et le plan d'action GPEC définitif,
  • développer les compétences managériales et inciter les managers à la prise d'initiative et de responsabilités.

Structurer le service RH :
  • intégrer le dispositif GPEC et le référentiel 4 étoiles au sein de mon équipe,
  • fixer les objectifs individuels et conduire les entretiens d’évaluation du service,
  • traiter et compiler les informations issues des entretiens d'évaluation,
  • organiser le plan de formation et le plan de progression des salariés,
  • moderniser les outils de communication (Boite à outils RH, Outlook, etc.),
  • intégrer les nouveaux collaborateurs (parcours et livret d'accueil),
  • former le personnel à l’accueil d’un public handicapé,
  • sensibiliser le personnel au développement durable via un support de communication.


Mettre en place une politique RH :
  • recenser les référentiels métiers au sein des 14 services : animation enfants, animation adultes, salle, bar, cuisine, économat, entretien, lingerie, ménage, commercial, accueil, comptabilité, direction,
  • mettre en place une base ressources croisant les besoins et les ressources internes,
  • analyser les écarts entre les ressources existantes et les objectifs fixés,
  • négocier les moyens nécessaires pour les atteindre,
  • mettre en place un plan d'action et des outils d'évaluation,
  • professionnaliser l'encadrement.

Professionnaliser les managers :
  • communiquer et former les managers aux pratiques RH (Recrutement, Accueil, Evaluation, Formation, Procédures, Book RH, etc.),
  • communiquer et former les managers aux NTIC (Internet, Excel, Bases de données),
  • organiser le recrutement (sourcing, processus, cvthèque),
  • outiller les entretiens d'évaluation (profils de poste, outils d'évaluation).

Modifier l'organisation du travail au sein du service :
  • identifier les responsabilités et le rôle de mes collaborateurs,
  • organiser le travail en binôme pour répondre à la continuité des missions,
  • organiser la pro activité pour corriger les anomalies (brainstorming par ex).
Comme chaque service :
  • chaque procédure opérationnelle doit être accessible, le contrôle régulier et les actions traçables,
  • chaque anomalie fait l’objet d’une action corrective.

Chaque service a son code vestimentaire, son code de conduite et ses procédures consolidées. Des actions collaboratives et des réunions thématiques sont organisées. Des contrôles inopinés sont opérés lors des phases d’évaluation (client mystère).

2.6 Le pré-diagnostic et les actions correctives

Ces travaux permettent la mise en place d’un plan d’action définitif et d’outils de diagnostics centralisés et numérisés. Il est mis à l’épreuve lors d’un pré-diagnostic en mai 2013. Le bilan est négatif : 10 points sont manquants pour atteindre les objectifs. C’est la consternation car le diagnostic final doit avoir lieu en octobre et la saison va battre son plein et par conséquent, les équipes seront moins mobilisables. Les personnels incriminés sont rappelés à l’ordre et le conseil d’administration ne peut qu’exprimer sa déception ; mais la dynamique est relancée. Une nouvelle stratégie est mise en place : chaque semaine un service sera évalué par un autre service. Un planning est mis en place, charge à ma collaboratrice de recenser les évaluations. Chaque anomalie doit être consignée. Les actions correctives et les contremesures sont éprouvées. Des contrôles-surprise sont opérés par les directeurs et les membres du conseil d’administration. J’effectue le contrôle des services animation et hébergement en qualité de manager et remets mes annotations et préconisations. Je fais le point avec la coordinatrice.

2.7 Le diagnostic final et les résultats

En octobre 2013, l'établissement devient un établissement classé 4 étoiles, avec 99,14% de réussite des critères obligatoires. A ce jour, seuls 32 villages vacances sur 322 sont classés 4 étoiles (Atout France 01/2015). Aucun n’est classé en 5 étoiles.
Trois années auront été nécessaires pour réussir ce projet ambitieux : transformer et adapter un village de vacances de 50 ans, aux enjeux de demain, tout en conservant les équipes existantes et en mobilisant les investissements nécessaires. La gestion des compétences et le management par la délégation ont été une réponse efficace et adaptée. Ils ont permis :
  • d’anticiper les mutations économiques et sociales,
  • d’adapter les compétences aux emplois de demain,
  • d’optimiser et d’accompagner les talents.
L’ensemble des salariés ont reçu une lettre de reconnaissance (valorisation sociale) signée des membres du conseil d’administration et des directeurs. Il convient cependant de nuancer le résultat attendu par des résultats induis. L’effort a porté lourdement sur l’encadrement intermédiaire durant cette période et les transformations radicales.

Effets indirects :

  • 63% des managers ont négocié leur départ à l’issue de l’homologation 4 étoiles (2013-2014)
  • Dans la continuité du dispositif GPEC, l’entretien annuel d’évaluation a été généralisé
  • Cet établissement est aujourd'hui une référence. Il a su s'adapter à la clientèle et anticiper les évolutions sociétales.

3 La GPEC ?

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) s'inscrit dans :
  • l'anticipation et l'adaptation de l'entreprise aux transformations à venir : mutations technologiques, environnementales, sociétales, par ex.,
  • l'émergence de nouveaux besoins ou la transformation des besoins déjà existants (produits, services par ex.),
  • la perspective d'une politique générale qui tiendra compte des évolutions au sein de la société, de l'entreprise,
  • la projection de stratégies pertinentes et réalistes pour les réaliser, les produire : économiques, commerciales, technologiques par ex.,
  • la projection des ressources nécessaires à l'atteinte des objectifs (humains notamment),
  • la mise en place d'un plan stratégique pour adapter les moyens d'aujourdhui à ceux de demain.

L'objectif de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est de faciliter, de manière qualitative et quantitative, la prospective, la transformation des besoins de demain et l'adéquation des ressources qui seront nécessaires pour atteindre les objectifs de développement, de compétitivité et de changements stratégiques.

La GPEC est une démarche mais aussi une méthologie (outil).
Elle contraint l'entreprise à clarifier sa vision prospective et par conséquent ses ressources (compétences, talents, savoir-être, postes clés par ex.) et de ses besoins : actuels et à venir.

Démarche : car c'est un cheminement de pensées : projection, anticipation, adhésion, engagement.

Méthodologie : car elle comporte des étapes à respecter : analyse de l'existant, projection des besoins et des ressources, politique RH, accompagnement, évaluation.

La GPEC tient compte notamment :
  • des facteurs environnementaux : évolutions du marché, tendances, regroupement d'entreprise, acquistions à venir,
  • des facteurs internes à l'entreprise : modalités de recrutement, compétences clés, mutations organisationnelles, évolutions des métiers, etc.
  • de la prospective en matière de besoins à travers des simulations, des projections, des études,
  • des mouvements de personnel à venir (emplois stratégiques, emplois émergents, emplois menacés, départs à la retraite, etc.),
  • de la dynamique RH à mettre en place pour engager et faciliter le processus.

3-1 Les étapes de la GPEC ?

Voici les 8 étapes de la démarche :
  • Définir et cadrer le projet en fonction des enjeux, projections, stratégies, objectifs à moyen terme,
  • Construire et adapter les référentiels (emploi, compétences ou métiers),
  • Etudier l'existant à travers l'analyse des emplois et des compétences de manière quantitative mais aussi qualitative,
  • Projecter les besoins en fonction des hypothèses en terme stratégiques ou d'objectifs à atteindre (organisation, métiers, compétences, etc.),
  • Simuler les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs,
  • Analyser les écarts entre les besoins et les ressources,
  • Mettre en place un plan d'action pour réduire les écarts (recrutement, mobilité, formation),
  • Intégrer et déployer le processus en menant une démarche d'accompagnement et de formation.

3-2 La construction d'un référentiel des métiers et des compétences

La construction d'un référentiel permet de :
  • Définir un langage commun, partager une vision commune,
  • Harmoniser les pratiques managériales et analyser les pratiques RH,
  • Soutenir et structurer les processus de recrutement, de formation, d'évolution de carrière et de recrutement,
  • Donner aux salariés des repères en matière de perspectives professionnelles,
  • Avoir une vision globale des ressources de l'entreprise,
  • Identifier les ressources et les talents stratégiques,
  • Préparer les évolutions à venir,
  • Améliorer l'organisation et l'analyse des besoins.
  1. Etablir ou mettre à jour l'organigramme de l’entreprise
  2. Créer un référentiel "métiers et compétences" et les fiches de poste des salariés
  3. Mettre en place un entretien annuel d'évaluation (à ne pas confondre avec l’entretien professionnel)
  4. Mettre en place un plan de formation sur 3 ans et 6 ans en adéquation avec les objectifs (salariés et employeurs) et les orientations stratégiques de l’entreprise
  5. Inciter le développement de la VAE et de la professionnalisation des salariés
  6. Mettre en place une politique de rémunération, de mixité et un dispositif de gestion des âges.
Le référentiel GPEC devra définir :
  • Le périmètre "structurel" : toute l'organisation ?
  • Le périmètre "fonctionnel" : tous les métiers ?
  • Quelle forme (dossier partagé, forum participatif par ex.)? Quelle démarche (orientée, en silo par ex.)?
  • Les délais, les différentes étapes à respecter, les référents, les outils d'accompagnement et d'évaluation
  • Sa mise en oeuvre opérationnelle et les mises à jour à intégrer (fiche de poste, fiche d'entretien, fiche d'évaluation, fiche métier)
Le référentiel GPEC pourra :
  • S'appuyer sur l'existant : organigramme, fiche de postes, offres d'emploi, curriculum-vitae,
  • Faire de la veille et de la curation par secteur d'activité (commercial, opérationnel par ex.): innovations, tendances, actualité, etc.,
  • Améliorer l'existant à partir de référentiels existants : nationaux, métiers (APEC, RNCP, Pole Emploi par ex.) ou en anticipant les profils à venir,
  • Tenir compte des contraintes légales et conventionnelles : représentation du personnel par ex.,
  • Respecter les principes de base d'un référentiel : compréhensible, descriptif, détaillé, concis, SMART,
  • Faciliter une démarche collaborative basée sur la motivation et l'engagement.
  1. Une négociation sur la GPEC doit intervenir au minimum tous les 4 ans (Article L2242-1 et L2242-2)
  2. A défaut d’accord de méthode, l’employeur est tenu d'engager une négociation sur la GPEC tous les 3 ans (Article L2242-13).
  3. Un certain nombre de thèmes doivent obligatoirement être abordés dans le cadre de cette négociation : gestion des emplois, parcours professionnel, mixité des métiers (Article L2242-20)
  1. Elles peuvent négocier un accord de GPEC ou mettre en place un plan de GPEC
  2. Elles ont dans ce cas l'obligation de négociation au même rythme que les + 300
  1. La GPEC peut être négociée au niveau de l'entreprise : Articles L 2242-1 du Code du Travail
  2. La GPEC peut être négociée au niveau de la branche professionnelle : Accord national Interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013
  3. La GPEC peut être négociée au niveau du territoire : Accord national Interprofessionnel (ANI) du 14 novembre 2008

A étudier