L'évaluation de la performance


Les ressources humaines sont passées en quelques années d'une gestion administrative à un management sur la détection des talents, le développement des compétences et la valorisation des savoirs. Le responsable des ressources humaines doit connaître tous les métierss de l'entreprise et avoir une vision systémique de l'entreprise. Il est au coeur de l'innovation et de la digitalisation des méthodes de travail.
La GPEC peut être être la clé de voute et le salarié considéré comme un "client" à satisfaire. La notion de ROI : Return On Investment (retour sur investissement) fait partie du deal : donnant-donnant.
Voici une expérience sous l’angle de mutations organisationnelles et fonctionnelles ayant conduit au processus de recrutement, d’une GPEC et d’outils d’évaluation. Ces évolutions ont nécessité une adaptation du plan de formation et de la politique de rémunération qui sont présentés par la suite.

3 - L’évaluation de la performance


L'entretien d'évaluation ne doit pas être confondu avec l'entretien professionnel.
En effet, les deux entretiens ont des missions bien différentes :
  • évaluation des résultats, et fixation des objectifs (entretien d’évaluation),
  • évolution professionnelle, projet professionnel (entretien professionnel).

L'entretien annuel d’évaluation doit être précédé d’un travail conséquent sur la formalisation des pratiques professionnelles et le recensement des compétences attendues (référentiel 4 étoiles, référentiel-métiers).
7 étapes avant l'entretien :
  1. Choisir la méthode
  2. Informer et consulter
  3. Mettre en place le dispositif
  4. Fixer les objectifs
  5. Déterminer les critères
  6. Construire les supports
  7. Fixer les règles du jeu
Etre heureux et performant est un duo nécessaire car il est source d'épanouissement et d'innovation. Il convient par conséquent que l'entretien d'évaluation ne soit pas considéré comme une arme tout puissante entre les mains du N+1.
L'entretien est avant tout un échange durant lequel :
  • l’expression de chacun,
  • le jugement négocié,
  • les solutions adaptées à la situation,
  • les orientations nécessaires,
  • les moyens à mettre en œuvre.
  • se positionner dans l’entreprise et sur son poste de travail,
  • mieux connaître ses atouts et ses faiblesses à partir d’appréciations mesurées et objectivement argumentées,
  • faire preuve d'initiative et de responsabilités,
  • créer une communication construction avec l’évaluateur.
  • être informées du dispositif d'entretien,
  • émettre un avis sur les moyens ou techniques permettant le contrôle de l'activité des salariés,
  • être informés préalablement de la mise en place d’un dispositif d’évaluation.

3.1 La formalisation des pratiques professionnelles

Pour éviter les dérives, l’entretien d’évaluation doit se baser sur des caractéristiques acceptables par tous. Une évaluation basée sur la fonction, les missions et les tâches :
  • elle doit porter sur la situation de travail,
  • les moyens mis à disposition et l’environnement.
Le collaborateur doit être accompagné dans sa formulation des objectifs et la détermination des critères. Jusqu'en 2011 l'entretien annuel était réalisé par le directeur d'exploitation ou le directeur général.
Il était l'occasion d'échanger, avec la hiérarchie, sur les pratiques professionnelles et les attentes de chacun.

Par la suite, la GPEC et la délégation par fixation d’objectifs ont amenés les managers à devenir des acteurs centraux du changement.
Le travail réalisé sur les profils de poste et les pratiques professionnelles ont amené ceux-ci à travailler sur les compétences requises et les activités clés de chaque collaborateur et des services.

Cela nous aura permis de :
  • fixer la grille de compétences par service (critères de réussite, indicateurs, outils mesurables et vérifiables, résultats attendus), les axes de progrès, éventuellement la valeur ajoutée,
  • communiquer et mobiliser chaque manager sur les axes et ajustements nécessités par les orientations politiques de l’entreprise et le référentiel 4 étoiles.
Comme chaque manager :
  • je complète et je valide les profils de poste de mon service (missions, compétences et critères de performance),
  • je rencontre individuellement mes collaborateurs pour valider leur fiche de poste,
  • je valide avec chacun le niveau de délégation, le degré d’initiative (travail en binômes) et les compétences souhaitées.

En tant que responsable RH :
  • je normalise les profils de poste et le référentiel-métiers,
  • je centralise les fiches de poste et les procédures.

3.2 La préparation de l'entretien

Les cadres, managers, adjoints et autres salariés sont successivement entretenus dans cet ordre. Les objectifs découlent les uns des autres, dans une logique d’entreprise (stratégie et compétences). Les managers ont été formés en interne à l’entretien d’évaluation et un guide leur a été fourni. Je suis reçu par le directeur général pour cadrer mes délégations et fixer les objectifs (classement 4 étoiles, organisation du service, intégrer et renforcer la fonction RH par ex.). Les éléments suivants vont me permettre de préparer les entretiens de mon service :
  • profils de poste et fiches de postes des salariés,
  • copie des derniers entretiens,
  • objectifs du service et stratégie de l'entreprise,
  • plan de formation de l'entreprise,
  • éléments observés tout au long de l'année (évènements, statistiques, notes).
Je prépare les entretiens d’évaluation à l’aide de la grille d’évaluation1 que j’aurai préalablement individualisé en établissant et recensant :
  • les évènements caractéristiques de l’année écoulée (faits significatifs de l’entreprise et du service, éléments environnementaux),
  • le cadre et les conditions de travail (matériel et immatériel),
  • les objectifs à améliorer ou non atteints et leur justification en lien avec les critères de réussite et des outils mesurables,
  • les évolutions constatées en matière de savoir-être,
  • les objectifs qualitatifs et quantitatifs pour l’année à venir, les critères de réussite et les outils appropriés,
  • les axes de formation que j’envisage.
Les objectifs doivent être SMART : Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporellement définis.

3.3 Le déroulement de l'entretien

A la suite de mon entretien annuel, je reçois mes assistants (RH et RAF) puis les autres collaborateurs. Je m'efforce de choisir un lieu adapté et des conditions favorables à l'entretien. Je fixe la durée, le plan et les objectifs de l'entretien. L'entretien est constitué de :
  • l’introduction,
  • le bilan général de l'année (court échange),
  • l’appréciation des résultats et de la performance du collaborateur (réalisation des objectifs, analyse des résultats et des succès, difficultés rencontrées, recherche des axes de progrès),
  • la définition des objectifs à venir (objectifs généraux, du service et du collaborateur),
  • la rédaction et validation des objectifs (détaillés),
  • l’évaluation des compétences acquises et requises (savoir-faire, savoir-être),
  • l’échange sur l'évolution des missions et le développement des compétences,
  • la détermination du plan de développement personnel (formation, coaching),
  • la conclusion de l'entretien.
L’entretien d’évaluation est centré sur :
  • l’évaluation et la valorisation des compétences,
  • l’évaluation du comportement et la détection des potentiels,
  • la détermination du degré d’autonomie, d’initiative et de mobilisation,
  • la fixation des axes de progrès et d’amélioration,
  • la reconnaissance professionnelle et éventuellement sa valorisation monétaire.

3.4 La conclusion de l’entretien

L'entretien annuel constitue un moment privilégié d'échange, entre le collaborateur et son supérieur direct. Il est un véritable acte de management et de communication. Il nécessite l’apport d’un guide préparatoire pour le salarié.

Toute la difficulté de l'entretien d'évaluation consiste à partager les réussites, mais aussi les échecs avec la volonté constante de permettre au collaborateur d'améliorer sa contribution et son positionnement. D'enager une dynamique d'amélioration constante basée sur un management adapté.
C’est un moment important car il permet :
  • de vérifier la pertinence et la cohérence de mes outils d’évaluation et de ma grille de contrôle,
  • de recadrer formellement des prises d’initiative, des savoir-être et des savoir-faire,
  • d’évaluer le degré de motivation et d’implication dans un échange sincère.

Par la suite, nous échangeons sur le degré d’appropriation, l’atteinte des performances et les axes d’amélioration. Les évolutions de carrière ou salariales peuvent être abordés en attendant qu’un système de rémunération incitative soit mis en place.
Pour certains salariés et managers, l’entretien d’évaluation reste cependant un exercice difficile, stressant ou subjectif (manque de recul, objectifs et rendement, jeux politiques).
La maîtrise des pratiques, la valorisation sociale et professionnelle, l’adaptation, l’évolution et le développement des compétences passent aussi par la formation et la VAE.
Module de formation disponible. Vous souhaitez bénéficier d'une formation en matière d'entretien d'évaluation ? N'hésitez pas à me contacter au 06 62 57 20 64.